Клаудио Фернандес Араос - Окружи себя лучшими

Инертность мышления свойственна всем. Чтобы справиться с ней, давайте себе строгие обязательства, мыслите по-трейдерски и бережно заботьтесь об отдаленном будущем.

Глава 4

«Старый друг лучше новых двух»?

Представьте себе, что вам нужен топ-менеджер и вам предстоит выбирать из двух прошедших конкурс кандидатов. Один — свой человек, много лет проработал в вашей компании. Второй пришел со стороны. Допустим, больше вы о них не знаете ничего — и какой вариант покажется вам более надежным? Измените ли вы мнение, если я добавлю, что ваша компания получает большие прибыли? А если вы знаете, что в последнее время работа шла ни шатко ни валко?

Много лет назад Ракеш Хурана и Нитин Норья из Гарвардской школы бизнеса провели эпохальное исследование, в рамках которого 15 лет подряд следили за 200 организациями, выясняя, как тот или иной вид преемственности при назначении главы компании влияет на ее доходы37. Всего они рассматривали четыре сценария: 1) дела идут хорошо, главой назначают инсайдера; 2) дела идут плохо, главой назначают инсайдера; 3) дела идут хорошо, на пост назначают человека со стороны; 4) дела идут плохо, на пост назначают человека со стороны. Выяснилось, что в среднем после назначения инсайдера положение дел практически не изменялось. Это и понятно: если тот же человек работает в той же компании так же, как прежде, то и результаты будет показывать те же. А вот с теми, кто пришел со стороны, все было сложнее: в среднем они улучшали состояние компании при четвертом сценарии (когда дела шли плохо), а при третьем компания под их руководством погибала. Как правило, на основании этих результатов люди обычно приходят к выводу, что безопаснее продвигать по службе «своих», особенно когда дела у компании идут хорошо. И ваши ответы на вопросы, заданные в начале этой главы, скорее всего, аналогичны. Увы, делая такие выводы, вы не учитываете непредсказуемость, которая прослеживается в данных Хурана и Норьи.

Вариативность результатов исследования для обоих сценариев с инсайдерами была значительно выше, чем вариативность результатов для обоих сценариев со сторонними людьми. Наибольшая же вариативность наблюдалась в ситуации, которая могла рассматриваться как наиболее безопасная из всех: сценарий 1, при котором дела у компании идут хорошо, а на пост главы назначают инсайдера38. Если бы вы захотели рассчитать вероятности для этого сценария — сложить или вычесть два стандартных отклонения из среднего результата, — то при самом благополучном исходе назначение «своего человека» повышало стоимость компании в 8 раз, а при наименее благополучном — снижало ее стоимость на 40% всего за год!39 Впервые ознакомившись с этими данными, я решил, что тут вкралась ошибка. Чтобы выбор в пользу своих же кандидатов был сопряжен со столь масштабной неопределенностью — не может такого быть! Но при встрече Хурана подтвердил, что так оно и есть. Как ни странно, назначать главу компании из числа «старых друзей» гораздо рискованнее, чем принимать человека со стороны.

С тех пор я ищу исследования, авторы которых пришли бы к противоположным выводам, но так ничего и не нашел. Пришлось хорошенько поразмыслить о причинах «рискованности безопасной альтернативы» и обсудить их со множеством топ-менеджеров и ученых. Вывод? Мы попросту не слишком тщательно изучаем инсайдеров — причем не только при поиске главы компании, но и при назначении на любые другие должности, — и особенно часто проявляем небрежность именно тогда, когда дела идут хорошо. Как правило, мы берем нескольких возможных кандидатов из числа «своих», анализируем их успешность и продвигаем лучшего. Мы не задумываемся, с чем может столкнуться человек на этом посту в будущем, не выискиваем в нем компетенции, необходимые, чтобы справиться со своими задачами. И наоборот: нанимая человека извне, мы вынуждены составлять подробнейшее описание его будущих обязанностей, выбирать из большего числа кандидатов, проводить тщательно структурированные интервью и дотошно расспрашивать рекомендателей. Поди проделай то же самое с людьми, которые тебе коллеги и друзья и, уж конечно, спросят: «Неужели за те годы, что я работаю — и неплохо — в нашей компании, вы не поняли, на что я годен? Или вы меня плохо знаете — после стольких лет?»

Не поймите меня превратно. Я вовсе не хочу сказать, что человек со стороны всегда лучше «своего». На самом деле я убежден, что подходящих инсайдеров следует продвигать по службе гораздо чаще, чем сейчас принято. В ходе интереснейшего исследования (оно еще не завершено), посвященного смене глав организаций, Грегори Нагель и Джеймс Энг из Университета Миддл-Теннесси и Университета Флориды соответственно с помощью сложного многокритериального регрессионного анализа выяснили, что произошло бы, если бы компании сделали иной выбор (наняли «своего» вместо человека извне и наоборот). Они пришли к выводу, что в среднем наем людей со стороны экономически оправдан лишь в 6% случаев, а назначение главы из числа «своих» — в 30% случаев, в которых он наблюдается40. Так же как Хурана и Норья, они пришли к выводу, что продвижение по службе инсайдера в среднем значительно больше способствует повышению ценности компании, невзирая на большой разброс в результатах. Конечно, исследователей интересовали только главы компаний. Однако, учитывая динамику найма извне и продвижения «своих», я полагаю, что сказанное применимо при принятии решений о сотрудниках любого уровня. Еще один плюс продвижения инсайдеров в том, что это вдохновляет других сотрудников и, как следствие, талантливые люди не иссякают и не теряют мотивации. В самом деле, кому понравится работать в компании, где на главные должности берут только людей извне? Человек должен знать, что у него есть перспектива роста.

Итак, всегда ищите возможность продвинуть по службе лучших кандидатов из числа «своих», но сравнивайте их при этом с лучшими кандидатами со стороны. Судя по результатам исследований Центра креативного лидерства, можно смело утверждать, что лучшие решения принимаются, когда нанимающий рассматривает большое количество как инсайдеров, так и людей со стороны41. Обязательно подготовьте подробнейшее описание идеального кандидата и не жалейте сил и средств на тщательное изучение каждого претендента на должность. Оценка будет точнее, если вы станете сопоставлять варианты — причем независимо от того, выбираете ли вы себе новый дом или нового главу компании. Воспользуйтесь этими советами, и тогда вы сможете избежать неподходящих кандидатур извне, а заодно отказать «старым друзьям», которые попросту не годятся на эту должность.

Глава 5