Клаудио Фернандес Араос - Окружи себя лучшими

Еще одна подвижка заключалась в том, чтобы использовать потенциал корейских женщин, который большинство крупных компаний страны тоже предпочитали не замечать. Юн специально велел своим рекрутерам набирать минимум 30% женщин не только на должности начального уровня, но и на высшие руководящие посты.

И наконец, еще одним из важнейших приоритетов Юн считал развитие. Под его руководством в Samsung были созданы огромные учебные центры, где молодым сотрудникам наряду с функциональными навыками преподавали уроки работы с людьми. Компания поддерживает партнерские программы МВА и программу погружения в другие культуры, в рамках которой за свой счет отправляет много­обещающих сотрудников на год за границу для изучения местного языка и обычаев22.

Часть I

Внутренний враг

Человеческое существо не запрограммировано на то, чтобы принимать правильные решения о людях. Первое, что нужно сделать, чтобы окружить себя лучшими из лучших, — выявить (и скорректировать) собственные недостатки.

Глава 1

Доисторическое «железо» и «софт» Викторианской эпохи

В октябре 2011 г. я выступал на Всемирном деловом форуме в Нью-Йорке. Туда приехали 4000 топ-менеджеров и менеджеров среднего звена. Выступление я начал с вопроса: «Кому из вас приходилось допускать серьезные ошибки, выбирая из нескольких человек в важной для вас ситуации?» Руки подняли все.

И таких людей вокруг нас множество. Все менеджеры прилагают немало усилий к тому, чтобы разобраться в людях (а кто говорит, что у него все легко и просто, — тот лжет). Как сказал мне несколько лет назад Джек Уэлч, в прошлом легендарный глава General Electric: «Принимать отличные решения о людях ужасно тяжело». Он признался, что в бытность младшим менеджером GE в половине случаев выбирал не тех, кого следовало; 30 лет спустя, уже будучи главой компании, он все равно ошибался в 20% случаев. Если уж одному из лучших корпоративных лидеров ХХ в. понадобилось 30 лет, чтобы превратить 50% ошибок в 20%, стоит ли удивляться, что остальным эта задача дается столь тяжело?

Почему нам так трудно сделать выбор, когда речь заходит о людях? Причин множество. Трудно предугадать, что нам потребуется в будущем, быстро и точно оценить характер и навыки человека. Эти и другие проблемы мы обсудим в следующих главах. Но прежде всего я хочу поговорить о той, которая лежит в основе всего: чтобы принимать правильные решения, у нас неподходящие мозг и образовательная база.

Млекопитающее под названием человек существует 2 млн лет23. За это время мы сильно продвинулись вперед. Но эволюция — дело небыстрое, и мозг наш сегодня не так уж сильно отличается от мозга первобытного охотника, который гнал антилопу по саванне на заре времен. Вот и получается, что сегодня мы думаем, действуем, работаем, принимаем решения по поводу людей с помощью аппарата десятитысячелетней давности24.

Какого рода решения приходилось принимать нашему древнему предку? Все они лежали в области четырех П: поесть, подраться, побежать и… скажем так, перепихнуться. Главный вопрос вставал перед человеком в момент, когда вблизи объявлялось нечто движущееся: «Кто кого съест — оно меня или я его?» За ошибку можно было поплатиться жизнью: либо олень убежит и ты останешься голодным, либо ты не сумеешь сбежать и сам попадешь на обед к тигру. Тем же вопросом первобытные люди задавались и тогда, когда имели дело друг с другом. К костру вышел незнакомец — как решить, что теперь делать: подраться, побежать прочь или задружиться и заняться другим делом на букву «П»? В этом случае человек начинал искать, в чем они с незнакомцем схожи. «Если он похож на мою родню — добро пожаловать. Если нет — тут уж либо драться, либо бежать». В ту пору эта стратегия себя оправдывала. Ваши предки день за днем, много миллионов раз делали верный выбор в том, что касалось людей (и животных), и только поэтому вы сейчас читаете эту книгу. Они приспособились лучше других и передали свои гены — развивающиеся нейронные цепочки — следующим поколениям.

Вот и получается, что мы, люди, по-прежнему «заточены» на то, чтобы в ситуации выбора мгновенно и не раздумывая подключать к работе низшие, бессознательные участки мозга, которые ориентированы на выявление сходства, ощущения дружелюбности и комфорта25. С самого рождения мы тянемся к людям, которые на нас похожи, и доверяем им. Так, недавно в еженедельнике Psychological Science были опубликованы результаты исследования, согласно которым младенец предпочитает не только тех, кто с ним схож, но и тех, кто выражает свою неприязнь к непохожим на него людям26. И привычка эта остается с нами на всю жизнь. Исследования показывают, что даже взрослые люди тянутся к тем, с кем у них есть что-то общее, будь то национальность, этническая принадлежность, пол, образование, послужной список — или даже первая буква имени!

Еще каких-нибудь сто лет назад, когда границы стран и сообществ были жесткими, бизнес — устроен проще, а карьера отличалась стабильностью, этот примитивный, инстинктивный подход никому, в общем-то, особо не мешал. Но сегодня он превратился в помеху гигантских размеров. В мире всеобщих взаимосвязей, кросс-культурного взаимодействия и глобального мышления невозможно преуспеть, если полагаться только на тех, кто в точности похож на тебя. Сегодня мы должны окружать себя людьми с разным опытом и навыками, которые будут дополнять друг друга и присутствие которых будет стимулировать нас самих.

Но это еще не все. «Программы», «прошитые» в нашем мозге, тоже успели устареть. На Всемирном деловом форуме я задал еще один вопрос: «Кто из вас специально учился оценивать людей?» Руки подняли только 20 человек — из 4000. Это всего полпроцента! Я задавал этот вопрос много раз, примерно в 40 странах, и ответ получал аналогичный. Большинство менеджеров и руководителей не обучены оценивать людей и помогать своему окружению в раскрытии его потенциала.

Как метко выразился Кен Робинсон в 2006 г., выступая на конференции TED с лекцией «Как школа убивает творческое начало», наше образование устарело до такой степени, что это становится опасным27. В расписании стоят уроки чтения и математики, а социальные навыки пусть развиваются сами собой. Система МВА и та родилась хромой на обе ноги: в 1928 г. бухгалтерское дело и экономику преподавали во всех 34 американских школах бизнеса, но лишь в двух из них учили чему-то из области, как тогда говорили, «персонала»28. Возможно, это оправданно во времена, когда основные факторы производства — физические активы и капитал, а во главу угла ставят работоспособность. А сегодня будущее большинства компаний зависит от человеческого капитала и инноваций, и прежний подход больше не годится. Но почти ничего не изменилось — увы! Эрих Дирдорфф и Роберт Рубин из Университета де Поля провели обширное исследование, стремясь оценить актуальность типичного курса МВА путем сравнения его с моделью компетенций менеджера, которую построили эмпирическим путем (собрали объективные данные о качествах, которые делают руководителя эффективным), а также с мнением работающих менеджеров29. Наиболее важными были признаны такие компетенции, как управление человеческим капиталом, управление процессами принятия решений и управление стратегией и инновациями. И все три были представлены в курсах МВА очень слабо. Лишь в 29% программ присутствовали два или более курса по управлению человеческим капиталом, и всего 19% программ предлагали два и более курса по управлению процессом принятия решений. Зато в 87% случаев программа делала упор на администрирование.