Клаудио Фернандес Араос - Окружи себя лучшими

Нам повезло: мы живем в интереснейшие времена, когда весь мир — одна огромная деревня и перед ее обитателями открываются небывалые возможности. Вероятно, вы читаете эту книгу с Kindle, iPad или планшета Samsung — устройств, о которых десять лет назад никто и помыслить не мог (а создали их, заметим, в трех высокоэффективных компаниях, которыми руководили топ-менеджеры, виртуозно умеющие управлять людьми; см. введение). Но вот в чем беда: новейшие микросхемы и программы этих устройств идеально приспособлены к миру, в котором мы живем, а наши мозги и система образования — нет.

Есть, впрочем, и хорошая новость: наши нейронные структуры, оказывается, куда пластичнее, чем считалось прежде, а значит, мы можем научиться ими управлять, затолкать свои примитивные инстинкты поглубже и вместо того, чтобы ломиться прямиком в префронтальные зоны мозга, или «администрацию», заставить себя принимать оптимальные решения по поводу людей30. Благодаря постоянной учебе и практике Джек Уэлч стал гораздо эффективнее подбирать в свое окружение лучших людей и выращивать из них выдающихся лидеров. То же можно сказать о Джеффе Безосе, Роджере Агнелли, Стиве Джобсе и Юне Джонг-Йонге. Это можете сделать и вы — для того, в конце концов, и нужна эта книга.

Для начала признайте, что ваш мозг «заточен» под неосознанные предубеждения, а школы, университеты и прочие образовательные учреждения не слишком стремились это изменить. Работать над этим — вам, зато все возможности, которые перед вами открываются, тоже ваши.

Глава 2

Быть столь уверенным — и так ошибаться!

В течение нескольких лет профессора из Университета Дьюка просили финансовых директоров крупных американских компаний спрогнозировать индекс S&P[4] за следующие 12 месяцев31. Исследователи понимали, что прогнозы такого рода делать нелегко даже опытным профессионалам в своей области, и потому предлагали им задать сколь угодно обширный «интервал 80% уверенности» (то есть указать интервал показателей, в попадании в который они уверены на 80%). По логике, неожиданность должна была поджидать их только в 20% случаев. Однако на следующий год, когда показатели стали известны, выяснилось, что финансовые директора промахнулись в 67% случаев.

А ведь мы говорим не о начинающих инвесторах, а об успешнейших финансистах-управленцах. Они уверенно предлагали оценки, но двое из троих ошибались. Какая уверенность — и какая ошибка!

Избыточная уверенность при прогнозировании встречается практически у всех и серьезно влияет не только на финансовый прогноз или прогноз погоды, но и на решения, связанные с людьми. Мы все считаем, что способны точно оценивать окружающих, хотя почти никто из нас ничему подобному не учился и к тому же имеет довольно ограниченный опыт подобного рода в бизнес-среде. Сотрудники, недавно занявшие руководящую должность, учатся с нуля, да и некоторым топ-менеджерам тоже порой не хватает практического опыта в данной области. Мы с коллегами из компании Egon Zehnder провели исследования, показавшие, что около 70% членов советов директоров крупнейших публичных компаний США и Великобритании участвовали в подборе преемника главе компании не более одного раза (если вообще участвовали). А ведь эти люди отвечали за такую важнейшую задачу, как новые назначения в топ-менеджменте.

Почему же мы так уверены в своей правоте и в то же время так ошибаемся? Потому что мы склонны преувеличивать весомость доступной нам информации, но не стремимся остановиться и подумать, что еще нам нужно знать для того, чтобы сделать точную оценку и дать верный прогноз.

Как уже говорилось в главе 1, наш мозг заточен под быстрое принятие решений о людях, и опирается он при этом на сходство, знакомый облик и комфорт. Но тут есть и более тонкий нюанс. Даниэль Канеман, экономист из Принстона и нобелевский лауреат, получивший премию за совместную с Амосом Тверски работу о принятии решений, называет ее WYSIATI — «what you see is all there is», или «что ты видишь, только то и есть»32. Вынужденный изо дня в день воспринимать новую информацию и принимать решения, наш мозг старается беречь силы и почаще действовать «на автомате». Это быстрое и в основном неосознанное мышление (которое Канеман называет Системой 1) нередко приносит нам много пользы. Но оно же заставляет нас выстраивать целую историю на основании скудной, ненадежной, зачастую неактуальной информации, а потом самим в нее верить — вместо того чтобы мыслить осознанно, целенаправленно и аналитически (Система 2), как нужно в некоторых случаях (собственно, всегда , когда мы принимаем решения по поводу людей). Вот почему финансовые директора, члены советов директоров и все мы обычно практически не сомневаемся в собственной правоте и очень редко задумываемся о том, не допускаем ли ошибку.

Возьмем в качестве иллюстрации утверждение: «Пять лет назад Мэри окончила с отличием университет Лиги плюща[5] и с тех пор работает в известной компании, производящей товары массового потребления, причем дважды получала повышение». Привлекательная характеристика, не правда ли? Если бы вам нужен был специалист в этой области, вы бы уже схватились за телефон, ведь так?

А теперь второй портрет: «Джо проучился в университете вдвое дольше положенного, а после получения диплома четыре года работал в не слишком профессиональной семейной компании, из которой его недавно уволили». Ну, что вы думаете о Джо? Допустим, вы ищете специалиста в его области. Вы бы дали Джо пройти дальше приемной?

Итак, Мэри проходит серию несложных интервью и легко и непринужденно получает должность. А резюме Джо летит в ведро. Ах да, я забыл вам сказать об этих кандидатах еще кое-что. Мэри училась на троечки, работу получила благодаря родительским связям, а еще часто обижает и третирует своих коллег. Джо работал ночами, чтобы оплатить обучение, был весьма ценным и преданным сотрудником, но руководитель уволил его, чтобы взять на его место собственного сынка. Если вы не постараетесь разузнать больше, то возьмете неподходящего кандидата — Мэри — и совершенно напрасно откажете хорошему — Джо.

Работая консультантом по подбору персонала, я регулярно сталкиваюсь с проблемой WYSIATI. Я лично провел около 500 встреч, на каждой из которых, как правило, представлял работодателю четырех отобранных кандидатов — а это в сумме около 2000 человек. Я присутствую на каждом интервью, тщательно слежу за тем, как разворачивается беседа клиента и кандидата, и сразу же после нее общаюсь с клиентом сам. В подавляющем большинстве случаев его интересуют только те качества и опыт кандидата, которые подробно обсуждались либо на встрече, либо в моем конфиденциальном отчете. Мало кто спрашивает: «А что еще нам нужно знать об этом человеке, должности, нашей компании, нашем рынке, чтобы принять взвешенное решение и взять кандидата на работу либо дать ему повышение?» Сами того не сознавая, мы опираемся на то, что нам уже известно, и на основании этого делаем свой выбор.