Клаудио Фернандес Араос - Окружи себя лучшими

Так на что же мы можем или не можем влиять — особенно когда имеем дело со взрослым, сформировавшимся человеком? Люди древности верили, что человек может стать лучше, только если на то будет воля Божья, и эта точка зрения дожила до Средневековья. Пусть не все верили Джону Кальвину, вещавшему, что каждый из нас проклят или спасен еще до рождения, но очень немногие считали себя хозяевами собственной судьбы. Сын наследовал дело отца, женщине было уготовано пренебрежение, бедняк оставался бедняком, богач — богачом, а новых знаний появлялось совсем мало. Конечно, в эпоху Просвещения все изменилось: расцвет науки, образования, политических свобод породил прямо противоположную точку зрения. Люди уверились в том, что судьба не дана человеку навечно; в итоге возникла концепция социальной мобильности. Сегодня существует целая индустрия самопомощи, выстроенная вокруг идеи о том, что человек может изменить в себе что угодно: создать новое тело, новый настрой, освоить любые умения — от скоростного чтения до публичных выступлений, от умения сотрудничать до умения вести переговоры, — и сохраняет эту свою способность до глубокой старости.

Истина, как всегда, посередине. Иногда среда (или хороший менеджер) одолевает природу; иногда все получается наоборот. В своей книге «Что вы можете изменить… и чего не можете» Мартин Селигман, отец позитивной психологии, развеивает множество мифов об изменениях и использует для этого исследование, посвященное разлученным при рождении близнецам, а также ряд других интереснейших работ90. Наиболее примечательные (и несколько удручающие) выводы таковы: результаты диеты почти никогда не сохраняются надолго, естественный ход выздоровления от алкоголизма невозможно подстегнуть лекарствами, а повторное проживание детской травмы не отменяет личностных проблем у взрослого человека. В то же время Селигман демонстрирует, что мы способны измениться к лучшему в весьма важных областях жизни, например преодолеть панические атаки и сексуальные дисфункции, управлять своим настроением, вылечить депрессию (при правильном подходе) и научиться оптимизму.

Чтобы эффективно оценивать людей, а затем повышать их уровень, вам нужно твердо понять, что вы способны изменить в себе и окружающих, а что нет.

Например, показатель IQ — коэффициент интеллекта (включая аналитическое, вербальное, математическое и логическое мышление) — у взрослых практически неизменен. Но не ищите гения: для большинства должностей хватит «проходного балла» IQ, а все, что выше, на работе почти никак не скажется. Однако набирать следует людей, интеллект которых соответствует вашим требованиям, потому что высокий общий уровень интеллекта очень важен (особенно для работников умственного труда), но ждать, что со временем человек поумнеет, не приходится. Иногда уместно измерить IQ кандидата, однако в большинстве случаев вам предстоит положиться на то, что человек недостаточно умный был бы отсеян еще на этапе образования или прежней работы, а уровень его интеллекта вы сможете сами оценить в ходе интервью.

Как правило, у взрослых людей есть устоявшаяся система ценностей . Следует не только проверить такие базовые качества, как честность и целостность — эдакую лакмусовую бумажку для любого кандидата, — но и убедиться, что человек этот имеет те же базовые ценности, что и вы, потому что характер, в отличие от уровня подготовки, вы ему изменить не сможете. Как вспоминает Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому», в Nucor Steel предпочитали нанимать людей из фермерских областей, а не из промышленных городов, поскольку поняли, что проще научить человека варить сталь, чем привить ему фермерское отношение к работе91. Посмотрите, проявляли ли кандидаты в прошлом альтруизм — и на работе, и в личной жизни.

Мотивированность — желание достигать, развиваться, расти и учиться — тоже, как правило, у сформировавшейся личности либо есть, либо нет. Вместе с четырьмя лидерскими качествами — любознательностью, проницательностью, способностью вовлекать людей и целеустремленностью — она становится основным индикатором потенциала человека. Об этом мы поговорим в главе 18.

Все эти важнейшие для результативности качества либо даны человеку от рождения, либо закладываются в раннем возрасте. Поэтому интеллект, систему ценностей и мотивированность следует оценивать самым тщательным образом, побеседовав с самим кандидатом и с теми, кто давал ему рекомендации.

Глава 18

Из выживших в снегах — в СЕО

История Педро Альгорты — из тех, в которые верится с трудом. 13 октября 1972 г. небольшой самолетик с турбовинтовыми двигателями нес над заснеженными Андами 45 пассажиров — самого Педро и команду регбистов из его родного города Монтевидео. Внезапно самолет угодил в зону сильной турбулентности и провалился вниз, навстречу иззубренным пикам скал. Пилоты попытались вновь набрать высоту, но было уже поздно. Самолет чиркнул крылом по горному склону, и крыло отвалилось. Корпус самолета зарылся в мягкий снег ледника на высоте около 4000 м. От удара 12 человек погибли на месте, а еще пятеро умерли от полученных ран на следующий день. В числе погибших оказались четверо соучеников Альгорты по университету, в том числе один из его лучших друзей, которого он сам пригласил полететь вместе. И это было лишь начало испытания, которое длилось 21 день и стало одной из самых драматичных историй выживания за последние 200 лет92.

Об этой истории написано несколько книг и сняты фильмы «Выжить» и «Остаться в живых. Чудо в Андах»[9], но я все же вкратце перескажу ее. Холодные дни были жестоки, ледяным ночам не было конца. Однажды в наполненной болью тьме Альгорта услышал треск, и через несколько секунд с горы сошла лавина, которая погребла под собой обломанный и открытый с одного конца фюзеляж самолета. Альгорта оказался похоронен заживо. Снег начал смерзаться, воздуха оставалось все меньше, и Альгорта понял, что умирает. Но тут один из пассажиров убрал снег с его лица, легкие Альгорты наполнились воздухом, и он вновь принялся бороться за жизнь.

Из еды у выживших были только вино и шоколад. Этот запас удалось растянуть на несколько дней. Включив уцелевший транзисторный радиоприемник, пассажиры узнали, что, по оценкам экспертов, они могли прожить не более 72 часов, поисково-спасательные группы прочесывали Анды 10 дней и помощи больше ждать не приходится.

Вскоре оставшиеся в живых заговорили о немыслимом — о том, что надо использовать в пищу замороженные тела погибших. Альгорта сказал товарищам, что умершие, безусловно, любили своих друзей и согласились бы помочь им выжить. Вооружившись осколком стекла, пассажиры отрезали от одного из трупов несколько кусочков, а потом съели их. Так Педро Альгорта и еще 15 человек прожили 72 дня и наконец были спасены.