Клаудио Фернандес Араос - Окружи себя лучшими

В ходе первых своих экспериментов я анализировал профили большой выборки кандидатов, которых мы с коллегами по Egon Zehnder в течение многих лет подбирали на различные должности во всех странах мира. Задача была — посмотреть, как эмоциональный интеллект влияет на эффективность. Результаты я получил поразительные: эмоциональный интеллект влиял на успешность значительно сильнее, чем все остальные факторы, в том числе опыт, образование и IQ. Кандидаты, которых я не проверял должным образом на наличие социальных навыков, терпели неудачу в 25% случаев. Если же я рассматривал социальные навыки наравне с прочими качествами, количество неудач снижалось до 3%. И действовало это правило везде: и в Америке, и в Европе, и в Азии. Как обнаружилось, особенно важную роль эмоциональный интеллект играл в нестабильной среде, а также для руководителей высшего уровня.

Чему же нас учат дети, зефир и исследования, результаты которых я привел? Помните: как бы «умны», опытны и образованны вы ни были, вам все равно необходимо учиться управлять собой и своими отношениями с окружающими. Отвечая на вопрос «с кем?», тщательно проанализируйте фактор эмоционального интеллекта. Насколько хорошо ваш кандидат разбирается в людях, знает свои сильные и слабые стороны? Демонстрирует ли он самоконтроль? А как насчет навыков работы с людьми, в том числе лидерства, умения оказывать влияние и работать в команде, способности к сотрудничеству и разрешению конфликтов, управления изменениями?

Эти качества оценить труднее, чем опыт и успехи в учебе, и потому мы склонны не придавать им особого значения. Мы нанимаем людей за то, что они умны и опытны, а увольняем за то, что они не умеют взаимодействовать с другими. Не повторяйте этой ошибки. В переменчивом, неопределенном, сложном и неоднозначном мире бизнеса (в армии США это сочетание называют VUCA — volatile, uncertain, complex, ambiguous) гибкость, адаптивность, инициативность и стойкость — качества, которые несет с собой эмоциональный интеллект, — важны как никогда. И только те из нас, кто окружит себя правильными «детьми с двумя зефирками» (а также сам будет обладать высоким эмоциональным интеллектом), сумеют выжить и добиться успеха.

Глава 20

Тучные телята и заходящие звезды

Мы с женой и детьми держим ферму в славном уютном уголке Патагонии. Там мы откармливаем скот. Каждую осень мы покупаем несколько сот недавно отлученных от матери телят и держим их у себя 11 месяцев на подножном корму. Когда они отъедаются, мы продаем их и начинаем все сначала. В первый год результат был просто поразительный: животные удвоили вес и были проданы по баснословным ценам. В последующие годы мы стали покупать телят на фермах повыше уровнем, но средний годовой прирост веса почему-то становился все ниже, а с ним падала и наша прибыль. Что же до результатов прошлого года, то таких низких цен мы никогда еще не видели.

Ничего не понимая, я обратился за советом к одному хорошему другу, семья которого вот уже три поколения подряд разводит и откармливает скот в Патагонии.

— А где вы покупали телят в тот, первый год, когда они так славно отъелись? — спросил он.

Я ответил, что мы купили телят на ферме, находившейся в засушливом районе, где земли были очень бедными и трава росла самая негодная.

— Вот видишь, — сказал он, — так и надо. Найди телят, которые могут выжить в самых скудных и суровых условиях. Когда они попадут к тебе на ферму, то начнут расти не по дням, а по часам.

В прошлом месяце половину телят я купил у фермера, растившего их на скудных пастбищах, и через год расскажу, оправдалась ли теория моего друга. Впрочем, с точки зрения логики она вполне осмысленна — и, кстати, вполне применима в работе с талантливыми сотрудниками. Лучшие работники и менеджеры обладают качеством, которое специалисты по управлению талантами называют мобильностью. Они способны эффективно менять роль, компанию, отрасль или страну проживания, причем не только задействуют при этом свои уникальные сильные стороны, но и развивают их в процессе. Пионером в этой области исследований стал мой великий коллега и герой, профессор Гарвардской школы бизнеса Борис Гройсберг (его жена Лилия даже рассказывала, что первым словом их младшей дочери было «мобильность»). Каждый год, посещая Гарвардскую школу бизнеса на правах приглашенного лектора, я обязательно прихожу посмотреть, как Гройсберг читает свой предмет студентам96.

Принято считать, что лучшая методика найма — найти лучших специалистов в той или иной области и завлечь их в свою в команду. Но Борис с коллегами обнаружили, что большинство специалистов не обладают особой мобильностью: в одной среде они сияют, как звезды, а в другой их звезда тут же падает с небес. Один из нагляднейших примеров, которые он приводит, связан с исследованием деятельности аналитиков рынка акций, переходивших из одного банка Уолл-стрит в другой. Казалось бы, тут можно ожидать высочайшей мобильности. Борис говорит так: когда великолепный аналитик из инвестиционного банка А решает перейти в банк Б, ему всего-то и надо, что взять коробку, сунуть туда ноутбук и прочее добро, спуститься в лифте, посмотреть налево и направо, перейти Уолл-стрит, подняться на лифте — и 57 секунд спустя он уже трудится на новом месте. Работает он в той же среде, анализирует те же компании в том же секторе, обслуживает тех же клиентов. Ему не нужно продавать дом, переезжать в другой штат, покупать новое жилье, искать детям новые школы, помогать жене справиться с переездом и освоиться на новом месте. Казалось бы, куда проще? Тем не менее Борис обнаружил, что аналитики, работающие на одном и том же месте, остаются звездами своего дела, а результативность ушедших в другую компанию значительно снижается в течение всего следующего года и остается ниже исходной даже через пять лет после смены работы. Талантливые люди гораздо менее мобильны, чем кажется, а все потому, что показатель результативности — это лишь одно «П», которое зиждется на пяти других: процессах, платформах, продуктах, персонале и политике. И большинство этих «П» нельзя перевезти с собой на новое место.

Значит ли это, что я, ветеран с 28-летним опытом в области консультирования по поиску и подбору топ-менеджеров, каюсь в своих грехах и признаю: руководитель не сможет добиться успехов, когда меняет одну организацию на другую, поэтому никогда не следует нанимать руководителей извне? Разумеется, нет. Иногда это единственный вариант или лучший из имеющихся. Однако чтобы более эффективно нанимать людей извне, а также продвигать своих работников, следует усвоить основные уроки, связанные с мобильностью талантливых сотрудников. Да, обычно при смене работы их звезда заходит, но и тут есть несколько тонкостей.