Клаудио Фернандес Араос - Окружи себя лучшими

Мы никогда не берем в Egon Zehnder консультантов из других компаний по подбору руководящего персонала, потому что придерживаемся нестандартного подхода к делу и стремимся его сохранить; послужные списки у нас очень разные (лично я начинал с управления производством и логистики, а потом занимался управленческим консультированием в McKinsey). Но в том, что касается ценностей, соответствия культуре и потенциала, мы не уступим ни пяди.

По работе и вообще в жизни я встречал множество удивительнейших людей с нестандартными резюме.

Одного моего хорошего друга с севера Европы в годы холодной войны учили на шпиона или специалиста по допросам. Он выучил русский язык. У него не было диплома о школьном образовании, но он попытался поступить в школу бизнеса одного из университетов Лиги плюща и, как ни странно, был принят. Позже он стал председателем и главой одной из лучших в мире компаний по оказанию профессиональных услуг.

Еще один мой друг работал пилотом военно-морского флота Аргентины. Он поступил на работу в McKinsey и там экстерном получил высшее образование в области управления. Один из клиентов компании — производитель напитков — пригласил его к себе на работу, хотя опыта у него не было. Затем его повысили, и теперь он живет в Бразилии и отвечает за весь латиноамериканский сектор группы.

Недавно я имел удовольствие встретиться с человеком, который пять лет назад занял пост руководителя отдела снабжения капитальных проектов в крупной добывающей компании, работающей в ряде стран мира, и располагал ежегодным бюджетом в пятьдесят с лишним миллиардов долларов. Он никогда прежде не работал в снабжении, но наниматель увидел в нем потенциал. Сегодня он возглавляет одно из важнейших и крупнейших международных подразделений компании.

Как говорил легендарный рекламщик и основатель собственного агентства Дэвид Огилви, «когда нанимаешь работника, полезно подключить воображение и отказаться от традиционного взгляда на вещи». Сам он стал копирайтером в 39 лет, а до того успел поработать поваром в гостинице, пожить среди амишей и побывать коммивояжером.

Строя собственную карьеру, не стремитесь переползать со ступеньки на ступеньку. Лучше старайтесь получить новый опыт и столкнуться с новыми вызовами. Ищите тех, кто вам в этом поможет. А когда решите окружить себя лучшими и станете оценивать других, не ограничивайтесь проверкой сведений об их прошлом опыте, эффективности работы (хотя это важно) и даже их компетенциях (что еще важнее). Не забудьте оценить потенциал — истинный ключ к длительной успешной работе в нашем постоянно меняющемся мире без границ. И не отказывайте с ходу тому, чья карьерная история отличается от обычной. Приглядитесь к этому человеку. Разносторонние люди нынче в цене.

Глава 22

Лампочки и СЕО

Представьте себе ситуацию: вы берете тысячу одинаковых лампочек одного производителя, включаете и оставляете, пока они не перегорят. Какая-нибудь одна обязательно протянет дольше других, но какая именно — невозможно предугадать заранее. Некоторые думают, что то же относится и к топ-менеджерам, в том числе СЕО: везение и удача позволяют немногим добиваться блестящих успехов, однако для большинства из нас они становятся блистательным примером для подражания.

Когда лет десять или двадцать назад я впервые ознакомился с этой точкой зрения, то только посмеялся над ней. Да, всем известно, что одни люди одарены больше и мотивированность у них выше, чем у других; я строил свою карьеру, отталкиваясь от этого предположения. Но тут меня посетила вторая, менее примитивная идея: я решил посмотреть, что говорят об этом авторы лучших тематических исследований. Что если успех лидера и впрямь основан на удаче? А может быть, прав был Джим Коллинз, сказавший: «Победа или поражение, жизнь или смерть зависят больше от того, что сделаешь ты сам, нежели от того, что мир сделает с тобой»100?

Очень хитроумный способ различать умение и удачу придумали статистики. Для этого они используют модель под названием «теория истинной оценки», в которой берется распределение результатов в любой области деятельности и с его помощью выявляется, какая их доля зависит от самого человека, а какая порождена чистой случайностью. Возьмем несколько видов спорта. В баскетболе от везения зависит всего 12% результатов, а в хоккее — 53%. Зато в мужском теннисе, где каждый участник, играя до трех побед, ударяет по мячу около 600 раз, от везения зависит очень мало.

Когда речь заходит не о спорте, а о результативности руководителя в бизнесе, исследования показывают, что и тут удача играет определенную роль. В своей книге «Уравнение успеха: отделить умение от удачи в бизнесе, спорте и инвестировании» Майкл Мобуссен ссылается на исследования Эндрю Хендерсона из Техасского университета. Стремясь проследить паттерны эффективности двадцати с лишним тысяч компаний за 40 лет, Хендерсон совместно с Deloitte Consulting провел ряд аналитических сравнений. В одном из них исследователи изучили 228 компаний, упомянутых в 13 популярных книгах о высокоэффективных организациях, и обнаружили, что однозначно причислить к этой категории можно менее четверти из них. «Мы подозреваем, что немалое количество компаний из тех, что пользуются славой неизменно эффективных на основании пяти-десятилетних результатов, могли попасть в эту категорию совершенно случайно…»101

В то же время авторы другой исследовательской работы обнаружили, что компаний, неизменно демонстрирующих высокую эффективность, на самом деле больше, чем можно было бы объяснить удачей. Иными словами, пусть многие популярные теории, указывающие путь к постоянной успешности, и неверны, но успехи компаний нельзя отнести к сфере «чистого везения». Это еще раз доказали своим отличным исследованием Ноам Вассерман, Нитин Норья и Бхарат Ананд из Гарвардской школы бизнеса. Они обнаружили, что примерно треть показателя результативности деятельности компании не может быть объяснена статистически и оказывается следствием случайного воздействия. Важных же факторов было четыре: разброс показателей результативности примерно на 33% зависел от мощи компании, на 15,5% — от отрасли, на 13,5% — от главы компании и всего на 5,2% — от года. Следовательно, эффект руководителя — не только значимый (в среднем от него зависит 13,5%, но на некоторых рынках этот показатель достигает 40%), но и наиболее контролируемый фактор102. На год и на экономику в целом компания повлиять не может; сменить отрасль деятельности очень сложно; на внедрение корпоративных изменений нужны огромные ресурсы и масса времени. А вот назначение топ-менеджеров — дело куда более простое и быстрое.

Так, пока все понятно. У хорошего руководителя компания сама добивается удачи. Но где его взять? Как отличить умелого руководителя от удачливого — или, возвращаясь к аналогии с лампочками, как подобрать лучших топ-менеджеров, руководителей и персонал, не пережигая все «лампочки» разом?