Дидье Нуайе - Вы – наставник

Вы должны хорошо знать своих работников, уровень их подготовки, профессиональный опыт и навыки, отношение к работе, интересы и стремления…

Убедитесь, что каждый работник понимает, чего от него хотят и что он должен уметь делать.

Поставьте перед работниками ясно сформулированные и интересные для них задачи. Определите нормативы и правила выполнения работы.

Пробудите в них чувство ответственности за результат.

Подходите к каждому работнику индивидуально, периодически проводите собеседования по промежуточным итогам и оценке результатов работы.

Выделите время на обучение.Свое время распределите так, чтобы его хватало на индивидуальные беседы с работниками и помощь им в работе.

Составьте программу.Вам надо организовать непрерывное направленное обучение, а не «тушить пожар» каждый раз, когда падает эффективность работы.

Определите приоритеты:выберите тех, чья работа сильнее всего сказывается на производительности труда вашей команды (если у менеджера много подчиненных, а времени мало, он все равно не сможет заниматься всеми одновременно и в равной степени).

Предусмотрите в своем рабочем расписании возможность уделить время тем работникам, которые сами просят вас о помощи.

Как распределяется ваше рабочее время и что вам хотелось бы изменить.

Составьте на год вперед список возможных ситуаций, которые могут потребовать проведения обучения в вашем отделе: новый вид деятельности, уход кого-то из работников, временное замещение, передача полномочий, внедрение инноваций, резкий скачок производительности…

Вы можете точно так же составить список на неделю: какие из ваших текущих дел больше всего подходят для проведения обучения? Подготовка собрания, работа с корреспонденцией, организация рабочего процесса.

В чем проблема вашего работника?

Какие навыки ему необходимо приобрести или усовершенствовать?

Помимо ежегодных собеседований, руководитель периодически встречается с каждым из своих подчиненных для подведения промежуточных итогов работы. Это нормальная практика управления, позволяющая ему контролировать то, как они работают, быть в курсе их успехов и затруднений.

Такая беседа может превратиться в назидательную лекцию, если менеджер любит слушать только себя и навязывать свое мнение, но она может стать обучающей ситуацией, если менеджер умеет слушать, побуждает работника к размышлению, готов вместе с ним вырабатывать решение.

Основные препятствия

• Когда требуется «и власть употребить»

(надо поставить задачу, дать указание, сделать выговор, оперативно вмешаться)

• Когда работник явно не расположен к таким отношениям

• Если вы сами к этим отношениям не готовы

(у вас нет на это времени, достаточной подготовки, есть сложности в общении)

• В вашем расписании выделено время на обучение подчиненных?

• Ваш стиль руководства и поведения соответствуют тому, что принято ожидать от наставника?

• Вы осознаете, что повышение профессионального уровня членов вашей команды входит в сферу вашей ответственности?

• Какой вы менеджер – профессионал-практик, управленец или лидер?

• Удается ли вам донести до вашей команды смысл работы и стратегию всей организации?

• В чем вы можете быть примером?

• Вас по-настоящему интересуют члены вашей команды?

• У вас позитивное отношение к себе и окружающим?

• Организация труда в вашем подразделении способствует взаимопомощи и обучению?

• У вас с командой общие цели и приоритеты?

• Вы следите за тем, чтобы каждый член команды понимал свою задачу и стремился ее выполнить?

• Вы проводите диагностику эффективности для каждого работника?

• Вы ставите перед своими работниками задачи, которые могут их увлечь, дать им стимул к росту и развитию?

Хороший наставник самокритичен и всегда уделяет большое внимание собственному развитию и росту.

К какому уровню компетенции вы стремитесь?

Кто может вас этому научить?