Кеннет Клок - Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников

Преобразование организационной культуры требует изменения личного отношения и поведения, а также процессов и отношений в организации. Исследование инициировавших масштабные перемены организаций, опубликованное в «Harvard Business Review», показало, что организационная культура была наиболее критичным элементом при определении общего успеха или поражения осуществленных перемен. Основываясь на этом исследовании и своем опыте проведения сотен организационных преобразований, мы разработали следующие вопросы об организационной культуре, на которые необходимо дать правильные ответы, чтобы процесс изменений имел успех.

✓ Сила и видение. Считают ли люди, что у них достаточно сил для выполнения задуманного и осуществления перемен? Свидетельствуют ли об этом их действия? Существует ли понятное и четкое видение будущего? Все ли на всех уровнях разделяют это видение? Является ли это видение живым?

✓ Самоопределение и взаимоотношения. С кем или с чем люди отождествляют организацию? Признают ли они заявленные цели организации? Разделяют ли их? Отождествляют ли они себя со своими командами? С функциональными подразделениями? С профессиями? С организацией в целом? Ценятся ли в организации взаимоотношения? Каким образом организация демонстрирует это? Какими сигналами организационная культура поддерживает взаимоотношения, а какими их подрывает?

✓ Общение, переговоры и конфликты. Как ведут себя люди при возникновении конфликта? Как на это реагируют другие? Конфликты скрываются или обсуждаются открыто? Как разрешаются конфликты? Как общаются между собой люди в организации? Какими правилами они руководствуются в проявлении эмоций? Какие проблемы обсуждают люди? Что происходит, когда ситуация заходит в тупик? Какие стили общения, разрешения конфликтов и переговоров свойственны организационной культуре? Как они поддерживаются?

✓ Обучение и оценка. Как обучается организация? Как люди реагируют на новую информацию, которая их не устраивает? Насколько они честны, открыты и реалистичны в оценке проблем? Какой стиль принят в организации для оценки себя и других? Какие культурные нормы существуют в отношении процесса оценки деятельности?

Каждый из этих элементов культуры существенно влияет на способность организации пробудить людей и внедрить преобразующие процессы и методы. Кроме того, организационная культура – это своего рода голограмма, поскольку каждая ее малая часть воспроизводит целое. В результате изменение культуры преобразует не только ее отдельные элементы, но и потенциально всю целостную структуру взаимно поддерживаемых линий поведения, которые создают и питают ее. Эта характеристика организационной культуры позволяет изменить целое, лишь стратегически реконструировав даже небольшие и, казалось бы, малозначительные его части.

Таким образом, культуры, ориентированные на сотрудничество, обучение и запрос снизу, могут быть поддержаны даже небольшими усилиями. Например, в сервисной компании, о которой шла речь выше, руководство осознало, что культура их организации не способствует достижению общих целей. Эта культура поощряла соперничество, изолированность, разногласия, страх и стресс, которые буквально пропитали ее. Руководители сделали выбор в пользу сотрудничества, и в процессе перемен каждый согласился способствовать преобразованию культуры, внеся в нее следующие коллективно разработанные обязательства.

✓ Работать над устранением невидимых границ между людьми, подразделениями и рабочими группами.

✓ Сломить предвзятость в понимании того, как следует действовать и относиться к другим людям.

✓ Признать груз прошлого и избавиться от него.

✓ Работать сообща, спорить и продолжать обедать вместе.

✓ Концентрироваться на конкретных вопросах, не размениваясь на мелочи.

✓ Улучшать отношения друг с другом, избегать противоречивых сигналов и соперничества.

✓ Выстраивать доверие.

✓ Не обходить преграды на пути или не игнорировать их, а преодолевать.

✓ Осознать, что все может измениться, и отбросить негативные мысли.

✓ Знать, что делает каждый, и ценить это.

✓ Объединить все подразделение в единую группу.

✓ Наслаждаться процессом!!!

Культуры, ориентированные на сотрудничество, обучение и запросы снизу, зарождаются благодаря процессам, которые поощряют командную работу, критическую оценку и любознательность. Это подразумевает создание доверительной среды, в которой сотрудники открыто и коллективно обсуждают все проблемы, менеджеры – с уважением относятся к вопросам и комментариям каждого сотрудника, а реакция каждого рассматривается как полезная информация. Культура сильна и долговременна, поэтому приверженность каждого сотрудника переменам должна быть в равной степени сильной и долговременной, иначе культура сама изменит их.

Первым шагом на этом пути становится приглашение всех сотрудников к участию в процессе изменений с помощью вопросов, которые позволят им определить части существующей культуры, подрывающие доверие, проявление любознательности и сотрудничество. Используя результаты этого анализа, сотрудники смогут достичь консенсуса относительно того, какой должна быть культура, которая установит новые нормы, ценности, ожидания, политику, линии поведения и вознаграждение за поддержку новой культуры. Мы называем эти вопросы «культурным аудитом» и дополняем или изменяем отдельные вопросы в зависимости от исходных условий.

✓ Каковы скрытые правила в этой культуре по отношению к сотрудничеству и соперничеству или (заполните)?

✓ Как эти правила выучиваются, сообщаются и изменяются?

✓ Когда эти линии поведения считаются уместными или неподходящими?

✓ Какое поведение вознаграждается?

✓ Какое поведение наказывается?

✓ Какие вопросы можно обсуждать, а какие – нет?

✓ Когда считается неуместным проявление интереса?

✓ Что люди делают при возникновении проблемы или конфликта?

✓ Какие проблемы или конфликты замалчиваются?

✓ Как люди разрешают свои конфликты?

✓ Как люди себя ведут при накале эмоций, и как на это реагируют другие?

✓ Как люди реагируют на сложности и неудачи?

✓ О чем свидетельствует поведение руководителей?

✓ Верят ли люди в то, что они в силах изменить ситуацию?

Вторым шагом в создании такой культуры является достижение договоренности о взаимных культурных ценностях. Сотрудники могут решить, например, что их культура должна способствовать совместному участию и игре или большей честности каждого в том, что происходит внутри и вокруг них, или большей открытости к получению обратной связи, или развитию доверия.