Кеннет Клок - Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников

Процессы, подходы, системы и отношения, которые мы используем для повышения самосознания и организационного развития, должны отвечать четырем критериям. Во-первых, они должны быть столь же честными, сколь сильно сопротивление, которое им предстоит сломить. Во-вторых, они должны быть такими же комплексными, цельными и сильными, как и организационные цели, которые они поддерживают, вызовы, на которые они отвечают, и окружение, на которое они влияют. В-третьих, они должны столь же быстро уметь адаптироваться и корректировать свои методы, сколь быстро меняются люди, организации, непосредственное окружение и внешний мир. В-четвертых, они должны отражать принципы совместного труда, равноправия, демократии и сотрудничества, присущие отношениям, на которые они влияют.

В каждой организации, где ценится развитие, сотрудники должны периодически анализировать и обновлять навыки своей работы, честно оценивать свои сильные и слабые стороны, участвовать в совместном коучинге, быть наставниками друг другу, конструктивно разрешать конфликты и учиться на своих ошибках. Это означает, что традиционные, иерархические организационные процессы должны быть трансформированы в более открытые, комплексные, быстро реагирующие и отвечающие требованиям совместной работы.

Следовательно, нужно переосмыслить традиционные процессы развития организации. Это подразумевает развитие технологий преобразующей обратной связи, трансформирующего коучинга, стратегического наставничества и совместной оценки, которые, в свою очередь, способствуют самокритике, самокоррекции, командной работе, постоянному совершенствованию. Такие формы побуждают людей проснуться, перевернуть свою жизнь, развить самосознание и умение быть самими собой, гармоничность и чувство ответственности. Как они это делают?

✓ Обратная связь – это процесс передачи информации, содержащей чье-либо мнение о том человеке, которому ее передают (то есть мнение об его взглядах, поведении или поступках), или процесс ее возврата. Традиционная иерархическая обратная связь обычно заканчивается возрастающим сопротивлением ее получателя.

✓ Преобразующая обратная связь нацелена не только на передачу информации о профессиональных навыках и достижениях, но и на вскрытие причин сопротивления и определение защитных механизмов, точек преткновения, препятствий, искаженного восприятия и глубинных дисфункций, которые тормозят развитие.

✓ Коучинг – это партнерские отношения, в которых обратная связь используется для улучшения качества работы сотрудника. Транформирующий коучинг нацелен на избавление участников от тех физических, умственных, эмоциональных и духовных сдерживающих факторов, которые мешают им добиваться успеха. Проводящие коучинг специалисты (коучи) обычно не являются сотрудниками организации и никак не связаны со своими подопечными. Одни коучи являются профессионалами совершенно в другой области деятельности, что позволяет им расширять кругозор своих подопечных, а другие специализируются на том, чем занимается организация, в которой они проводят коучинг. Коучи не обучают сотрудника, они действуют исподволь, наблюдая за человеком, высказывают свое мнение об увиденном и затем рекомендуют детальную программу дальнейших действий, направленных на совершенствование его работы.

✓ Наставничество – это тоже партнерские отношения, но между сотрудниками одной организации, выполняющими аналогичные функции. Наставник выступает как мастер, который оттачивает навыки своего подмастерья. Это профессионал, способный направить обучение в то русло, которое соответствует карьерным целям, окружению и взаимосвязям. Стратегический наставник придает меньше значения функциональным обязанностям своего ученика, концентрируясь на глобальных стратегиях успеха. Он анализирует скрытые политические, социальные и культурные течения в организационных связях и отношениях, вырабатывает соответствующие стратегии поведения, объединяет и направляет людей на всех уровнях организации на достижение общих стратегических целей.

✓ Оценка результатов работы предназначена для того, чтобы сотрудники имели представление о своих достижениях и ошибках. Совместная оценка нацелена на вовлечение сотрудников в самосовершенствование, самокоррекцию, обучение и развитие. То, что мешает этим процессам, приносит вред как самому человеку, так и его организации, лишь усиливая сопротивление переменам. Поэтому совместная оценка требует активного, равноправного и демократического партнерства между теми, кто оценивает, и теми, кого оценивают. Следовательно, такая оценка будет свободна от осуждения, ярлыков, наказаний и неконструктивной критики, свойственных иерархическим моделям. Совместную оценку не следует использовать для дисциплинарных целей. Смешение целей дисциплинарного характера и оценки результатов работы приводит только к возрастающему сопротивлению, отрицанию ответственности и недовольству любой полученной оценкой. Для того чтобы способствовать непрерывному развитию сотрудника, тот, кто дает оценку, должен предложить корректирующие действия при условии, что оцениваемый им человек желает этого.

Как заметил несколько десятилетий назад философ Джон Дьюи, каждый приобретенный опыт переходит в наше будущее и определяет последующий опыт, который либо продолжает, либо блокирует будущее развитие: «Как ни один человек на земле не рождается и не умирает сам по себе, также и полученный опыт не живет и не умирает сам по себе. Независимо от нашего желания или намерения, накопленный опыт продолжает жить в нашем последующем опыте. А потому главная проблема образования, основанного на опыте, заключается в том, чтобы определить, какой приобретаемый в настоящее время опыт будет продуктивным и творческим для последующего опыта».

Образовательный континуум, описанный Дьюи, невозможен без обратной связи, тренингов, наставничества и оценки. Они расширяют границы обучения и побуждают сотрудников устремляться навстречу новому опыту. Мы можем почерпнуть много полезного в каждом полученном опыте и каждом моменте обратной связи. Кроме того, определенный опыт может преподать нам ценный урок, показав, что мы собой представляем и как нам следует себя вести. Именно такой опыт пробуждает нас, помогая увидеть в своей работе возможность для непрерывного развития.

Как показывает практика, лишь немногие организации ценят непрерывное развитие, если оно не обещает явного конкурентного преимущества или роста доходов. Немногие организации тратят деньги на развитие врожденных способностей или человеческих качеств своих сотрудников. Немногие организации дозволяют своим сотрудникам бросать вызов авторитарному управлению. Немногие организации побуждают своих сотрудников идти на риск, активно действовать, творчески и по-хозяйски подходить к делу организации, чьи руководители приветствуют непрерывное развитие, побуждают своих сотрудников конструктивно воспринимать любую информацию, особенно критическую, малоприятную и противоречащую установившимся представлениям, если она может поспособствовать их росту и развитию.