Гарри Чемберс - Микроменеджмент

Микроменеджмент – это способ избежать проблем, но не способ добиться успеха. Ориентация на положительный результат, в противоположность простому стремлению избежать пугающих последствий, может показаться всего лишь незначительным нюансом. На самом деле разница между ними такая же, как между охотником и его добычей. Исходите из того, чего вы хотите достичь, а не отталкивайтесь от того, чего вы боитесь.

Комфорт

Когда вы руководите коллективом или работаете в команде, важно не то, что удобно вам, а то, что подходит команде и способствует ее эффективной работе. Ваши личные интересы должны отойти на второй план. В прошлом стили управления и организационные модели отличались авторитарностью и директивностью. Все должны были делать так, как велит босс. Самое важное – чтобы босс был доволен. Начальство навязывало методы работы, удобные, прежде всего, ему самому. В наше время выбираются такие принципы организации работы, которые устраивали бы всех участников трудового процесса и обеспечивали бы эффективность их работы. Сегодня считается важным, чтобы человек получал удовольствие от своей деятельности. Упор делается на то, чтобы все оказывались в выигрыше.

В главе 2 говорилось о неспособности к самоконтролю. Причиной этого явления является стремление к комфорту. Если вы хотите обойти, подавить или искоренить свою склонность к микроменеджменту, вам придется смириться с определенным дискомфортом.

Беспорядок

Четко определенные требования, критерии принятия решений, разъяснение задач и обязанностей помогают преодолеть беспорядок. Беспорядок провоцирует и оправдывает микроменеджмент. Чем четче система, тем меньше лазеек для самоуправства. Приведем несколько способов наведения относительного порядока.

– Выработайте точные и неизменные правила своевременного обмена информацией. Люди должны знать, как раздобыть необходимые для работы данные. Доступ к информации не должен зависеть от капризов микроменеджера.

– Сделайте информацию общедоступной. Для того чтобы избежать несправедливости и деления сотрудников на элиту и второй сорт, все должны получать информацию одновременно или, по крайней мере, в течение разумного периода времени, тогда ни у кого не возникнет ощущения, что другие знают больше, что у них совсем иные сведения, или что информацию от кого-то намеренно скрывают.

– Не пренебрегайте общением. Не отменяйте без необходимости совещания и индивидуальные беседы с сотрудниками. Этим вы показываете людям, что общение с ними для вас не имеет никакого значения. Если пренебрежительно относиться к общению и обмену информацией, то беспорядок станет вашим постоянным спутником.

– Всегда определяйте, какая информация является приоритетной. Не вся информация одинаково важна и требует немедленного распространения. Если она важна, сообщите сотрудникам об этом. Если нет, пусть люди знают, что она второстепенна. Не занижайте и не преувеличивайте важность информации. Будьте адекватными.

– Четко разъясняйте задачи и цели. Не давайте невыполнимых заданий. Будьте реалистичными. Окружающие знают, что возможно, а что – нет. Чрезмерные требования снижают, а не повышают продуктивность работы людей и порождают недоверие к начальству.

Направьте все силы на устранение беспорядка и неразберихи в отношениях с людьми, с которыми вы работаете, тогда потребность в микроменеджменте испарится сама собой.

Все стратегии по подавлению и искоренению микроменеджмента содержат два общих компонента: коммуникация и обмен информацией. Они, в свою очередь, основаны на одном принципе – необходимости слушать собеседника, в чем микроменеджер не слишком силен. Для того чтобы вести какие-либо переговоры, нужно выслушать все заинтересованные стороны. Без этого любая дискуссия превращается в борьбу с собеседником, попытку навязать ему свое мнение. Прийти к согласию при этом невозможно. Появляются победители и проигравшие, и в итоге проигрывают все. Нежелание подчиняться победителю или жажда реванша сводят все благие усилия на нет.

Настоящие переговоры предполагают стремление к согласию, а не к победе. Разговаривать и не слушать – значит просто информировать собеседника, говорить ему, что он должен делать, приказывать, ожидая повиновения. Это односторонний процесс, основанный на изложении требований.

Коммуникация предполагает объяснение, обучение, коучинг с целью достижения лучшего взаимопонимания. Не надо непременно стремиться к согласию, главное – понимание. Переговоры и общение образуют основу единственно эффективной стратегии для искоренения микроменеджмента – создание условий сотрудничества.

Условия сотрудничества – это заранее оговоренные правила поведения в стандартных и повторяющихся ситуациях. Если вы знаете, что именно происходит или будет происходить в будущем, разумно выработать оптимальную тактику поведения в данных обстоятельствах. Это как правила противопожарной безопасности. Увидев, что может произойти пожар, разве будете вы ждать появления пламени, чтобы понять, как с ним бороться? Конечно, нет. Понимая угрозу пожара, вы сделаете все необходимое, чтобы пламя не охватило все вокруг (убираете канистры с бензином подальше, молитесь Богу и т. д.), а потом набираете «01». Если к приезду пожарных все само потухло, можете гордиться собой – вы предотвратили беду. А если пожар все-таки разгорелся, то вы все равно спокойны, ведь уже слышны сирены пожарных машин.

Условия сотрудничества – та же техника предотвращения катастрофы, только на работе. Всегда есть возможность заранее выработать такую модель взаимодействия, при которой необходимость в микроменеджменте либо отпадет вообще, либо будет минимальной.

Может ли ваше взаимодействие с подчиненными или сослуживцами расцениваться как вмешательство или даже вторжение в их дела? Да, конечно. Может ли возникнуть недопонимание или неправильное толкование ваших действий? При определении методов работы? Из-за требования согласовывать те или иные вопросы? Из-за мониторинга и отчетности? На почве делегирования полномочий? Это не просто возможно, а неизбежно, что подтверждается всей историей человечества. Взгляните в лицо реальности. Предотвратите возникновение проблемы, заранее определив условия сотрудничества, – перекреститесь до того, как грянет гром.

Томасу Джефферсону приписывают такое высказывание: «То, что вы делаете, когда у вас есть выбор, определяет то, что вы будете делать, когда у вас не будет выбора». Если заранее оговорить условия сотрудничества, это поможет избежать срывов, разочарований и столкновений в ситуации стресса и давления.