Гарри Чемберс - Микроменеджмент

То, что в данный момент удобно вам, необязательно удобно окружающим. Возможно, ваше положение и позволяет вам приказывать людям, использовать грубую силу, но учтите – это признак слабости, а не силы. Пожертвуйте своим комфортом ради создания условий, в которых другие смогут работать более продуктивно.

Трезво взгляните на свои минутные порывы. Действительно ли так уж необходимо вмешиваться или отрывать людей от их текущих дел только для того, чтобы немедленно добиться своего? Если да, то готовы ли вы к тому, что в результате они хуже сделают свою собственную работу? Вас ведь учили в школе, что при химической реакции одно вещество возникает, но другое при этом разлагается. Что-то одно вы теряете.

Учитесь уважать чужие привычки, распорядок и взгляды на рабочий процесс. Попробуйте чуть меньше считаться с собой и чуть больше – с другими, и вы увидите, как это повысит их настроение, удовольствие от работы, качество и производительность труда.

Больше ясности, поменьше неразберихи

Четко формулируйте приоритеты, цели и задачи. Люди смогут самостоятельно работать, не нуждаясь в вашей опеке и вмешательстве, если будут ясно представлять себе, что надо делать.

Потрудитесь собрать воедино все свои требования и один раз четко изложить их людям, вместо того чтобы по пять раз на день отрывать человека от работы отдельными указаниями. Проведите краткое совещание и обсудите на нем сразу все предстоящие дела. Да, это все равно не уменьшит нагрузки, зато сократит ваше вмешательство, поэтому вы можете рассчитывать на согласие.

Научите всех элементарным навыкам организации и планирования работы (заодно и сами подучитесь). Тогда вам не придется постоянно планировать за сотрудников их рабочий день, вы будете уверены, что они способны организовать себя.

До какой черты вы готовы допустить подчиненных к обсуждению и принятию решений относительно методов работы? Это проблема многих руководителей. В современной компании люди хотят участвовать в организации труда, хотят, чтобы к их мнению прислушивались. Как менеджер может совместить внимание к мнению сотрудников с требованием строгого соблюдения стандартов, целей и задач, за которые он несет ответственность?

Как менеджеру, руководителю проекта, организатору той или иной формы деятельности, вам чрезвычайно важно донести до сознания людей следующее.

Что мы будем делать.

Зачем мы это делаем.

Когда мы должны это сделать и, возможно, кто будет отвечать за отдельные участки работы (если в процессе участвует не один человек и предполагаются различные виды деятельности).

Где мы будем работать.

Если люди хорошо знают ответы на эти вопросы, а также имеют четкое представление о том, какие средства предоставлены в их распоряжение и каким должен быть результат, вы можете постоянно привлекать их к обсуждению того, каким способом его добиваться. В жестко структурированных организациях методику работы можно спускать сверху; однако и там всегда существует возможность допустить работников к ее обсуждению. Пока человек двигается в нужном направлении, неважно, в каком ряду он едет (лишь бы соблюдал правила дорожного движения).

Коммуникация

(после того как вы обсудили все вышеперечисленные вопросы)

Я не могу точно сказать, как выполнить задачу наилучшим образом. Те методы, которые удобны и продуктивны, с моей точки зрения, могут не устраивать вас (остальных членов компанды). Я хочу выслушать ваши предложения.

Что, по вашему мнению, может стать препятствием на пути к успеху?

Чем я могу вам помочь, какие ресурсы я могу вам предоставить?

Какие дополнительные средства могут вам понадобиться?

Какого рода дополнительная поддержка может вам понадобиться?

Как лучше взяться за это дело?

Как избежать проблем, с которыми мы сталкивались в прошлом? Ваше мнение.

Соглашение

Слушайте, что вам предлагают, выдвигайте свои предложения и создавайте условия, которые, с одной стороны, учитывают ваши интересы, с другой – никому не мешают эффективно работать. Приходите к соглашению. Следуйте ему и договоритесь, что делать, если одна из сторон его нарушает.

Будьте терпеливы

Одно дело допускать людей к обсуждению методов работы, другое – добиваться от них активного участия в этом деле. Не попадайтесь в ловушку микроменеджмента: не пытайтесь водить людей за руку, если они не включаются в этот процесс немедленно. Возможно, придется подождать. Кто-то заводится с пол-оборота, кто-то будет раскачиваться чуть дольше.

Обращайте внимание людей на то, что хотите сделать нормой

Не забывайте отметить положительные результаты и похвалить

Признание достижений очень важно для человека, и неважно, от кого оно исходит – от начальника или от коллег. Это всегда – бальзам на сердце. Микроменеджеры обычно скупятся на похвалы, не надо брать с них пример. Особенно поощряйте достижения сотрудников в усовершенствовании методов работы. Рациональный рабочий процесс так же заслуживает похвалы, как и успешный результат. Хвалите людей за удачные идеи.

Иногда она необходима, но попытайтесь свести эту необходимость только к случаям, когда дело связано с ключевыми этапами в работе, например:

– переходом из одной стадии работы в другую;

– серьезными финансовыми затратами;

– отклонением от заданного курса;

– контактом с властными структурами;

– коренной перестройкой;

– серьезным риском.

Санкционирование нужно для проверки того, насколько данное решение рационально и не противоречит ли оно установленным в компании порядкам, а не для усиления собственной власти или лишения подчиненных самостоятельности.

Предмет обсуждения

На определенном этапе вам понадобится мое или чье-то еще разрешение, чтобы двигаться дальше. Моя цель – по возможности избавить вас от всех препятствий в работе и ограничиться только оценкой ваших результатов.

Переговоры

Что, по-вашему, больше всего тормозит работу?

Каким образом можно устранить все препятствия в работе?

Что, по-вашему, не нуждается в моем одобрении?

Как нам сократить необходимость санкционирования? Что нужно сделать, чтобы мое вмешательство не тормозило рабочий процесс?

Можете ли вы взять на себя больше ответственности за качество нашей работы?

Соглашение

Слушайте, что вам предлагают, выдвигайте свои предложения и создавайте условия, которые, с одной стороны, учитывают ваши интересы, с другой – никому не мешают эффективно работать. Приходите к соглашению. Следуйте ему и договоритесь, что делать, если одна из сторон его нарушает.