Гарри Чемберс - Микроменеджмент

Оцените степень риска

Допустим, кто-то примет решение без вашей санкции: каково самое страшное из возможных последствий? Если это чья-то смерть, увечья, тюрьма или уход из бизнеса, пусть продолжают ходить к вам за разрешением.

Если решение не чревато подобными последствиями, подумайте, как предоставить сотруднику больше самостоятельности. Раз риск минимален, может, стоит избавить человека от необходимости получения вашего одобрения?

– Четко обозначьте решения, которые больше не нуждаются в вашем одобрении.

При принятии решений, которые касаются вас и окружающих, можно выделить три типа ситуаций.

– Личный контроль. Решение принимаете вы. Необходимо ваше одобрение.

– Коллективный контроль. Решения принимаются и одобряются при участии коллектива.

– Делегирование полномочий. Решения принимаются и одобряются без вашего участия. Вас просто ставят в известность. Действия могут осуществляться без вашего участия.

Уровень принятия решений может меняться. Вместе с профессиональным ростом коллектива растет и доля коллективного контроля и делегируемых полномочий.

Вы отвечаете за то, в какую категорию попадет данный тип решений, а также за его переход из одной категории в другую. Если вы продолжаете осуществлять личный контроль, когда допустим коллективный, значит вы микроменеджер.

Разъясните критерии правильных решений

Очевидно, вы понимаете, почему, разрешая одно, вы запрещаете другое. Ваши доводы можно изложить окружающим в доступной им форме. Если они будут знать ваши критерии верных решений, отпадет сама необходимость бежать к вам за одобрением по каждому поводу и тем самым тормозить дело. Люди смогут принимать грамотные решения и верно оценивать ситуацию, если будут знать, чем руководствоваться.

– Каждодневные действия не требуют вашего разрешения

Санкционирование необходимо, когда решение требует радикальных перемен или определяет общее направление работы. Но каждодневные решения ваши подчиненные должны принимать самостоятельно, не бегая к вам за одобрением. Когда люди выполняют повторяющуюся изо дня в день работу, сталкиваясь с предсказуемыми проблемами, очень важно отказаться от системы предварительного согласования и перейти к оценке результатов работы. Если при этом будет принято непоследовательное или неверное решение, воспользуйтесь случаем и подкорректируйте критерии, которыми руководствуются сотрудники. Неизбежные случайные ошибки ваших подчиненных будут компенсированы выигрышем во времени. Хотя, справедливости ради, надо заметить, что у некоторых микроменеджеров переход от системы предварительного согласования к оценке готовой работы может привести к расстройству желудка, потере аппетита и сна.

– Способствуйте профессиональному росту сотрудников

Очень часто для самостоятельного принятия решений и действий без санкции начальника требуется большой опыт.

Раз так, помогайте своим сотрудникам расти в профессиональном плане. От этого выиграют все. Сотрудники получат ценный опыт, а у вас будет больше времени, и вы сможете эффективнее выполнять свои обязанности и управлять рабочим процессом. Не бойтесь профессионального роста своих подчиненных – он только усилит ваши позиции.

Излишний мониторинг и ненужная отчетность – это помехи, которые снижают эффективность работы людей. Несмотря на то что мониторинг и отчетность – вещи необходимые, их переизбыток отнимает у вас и ваших сотрудников массу времени и сил. Нужно найти золотую середину, чтобы всем было хорошо.

– Предмет обсуждения

Я не хочу быть вашим надзирателем. Вы сами знаете, что и как делать. И все же мне надо быть в курсе, как продвигается НАША РАБОТА. Я ДОЛЖЕН ОТЧИТЫВАТЬСЯ ПЕРЕД СВОИМ НАЧАЛЬСТВОМ. При этом я не хочу создавать вам помех.

– Переговоры

Как мне лучше следить за продвижением вашей работы, чтобы не мешать вам?

Как мне в случае необходимости получить от вас дополнительную информацию, не создавая вам помех в работе? какие из существующих порядков отчетности вас не устраивают?

Говорите мне, когда мой контроль слишком навязчив.

Я скажу вам, когда мне покажется, что вы недостаточно меня информируете.

– Соглашение

Слушайте, что вам предлагают, выдвигайте свои предложения и создавайте условия, которые, с одной стороны, учитывают ваши интересы, с другой – никому не мешают эффективно работать. Приходите к соглашению. Следуйте ему и договоритесь, что делать, если одна из сторон его нарушает.

– Предмет обсуждения

Отчетность – непременное условие существования компании. Мы не можем полностью упразднить ее. но можно ее сократить. я хочу устранить всю ненужную отчетность.

– Переговоры

Что в существующем порядке отчетности вы считаете лишним, необязательным?

Может, какую-то информацию я могу получать более удобным для вас способом?

Сокращение отчетности повысит эффективность вашей работы?

Какая именно часть запрашиваемой мною информации является, по вашему мнению, несущественной, не дающей представления о действительном положении вещей?

– Соглашение

Слушайте, что вам предлагают, выдвигайте свои предложения и создавайте условия, которые, с одной стороны, учитывают ваши интересы, с другой – никому не мешают эффективно работать. Приходите к соглашению. Следуйте ему и договоритесь, что делать, если одна из сторон его нарушает.

– Обращайте внимание только на то, что существенно

Иначе запутаетесь в мелочах. Выберите те несколько показателей, которые действительно о чем-то говорят, и забудьте обо всем случайном или незначимом. Не пытайтесь уследить за всем – это приведет к путанице, которая будет мешать людям работать.

– Реже требуйте отчеты

Прежде чем спросить, «что нового», нужно подождать, чтобы это «новое» успело произойти. Увеличивайте интервалы между отчетами. Когда пристально наблюдаешь за стрелкой часов, кажется, что она совершенно не двигается и просто стоит на месте.

Ничто не раздражает так, как повторяющийся без конца вопрос, на который у вас еще не готов ответ. Дайте людям время сделать что-нибудь, тогда в ваших проверках появится смысл.

– Упростите отчетность

Экономьте бумагу. Отчеты необходимы, но следите, чтобы они содержали только нужную информацию. Одна страница, на которой изложены результаты работы, – вот хороший формат. Если нужна более подробная информация, запросите ее отдельно. Старайтесь не требовать одну и ту же информацию по нескольку раз. Не тратьте на это рабочее время подчиненных.