Кент Селтман - Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

Самыми привередливыми пациентами являются сотрудники клиники, которые при необходимости проходят здесь лечение; их уровень удовлетворенности качеством обслуживания ниже, чем у других групп. И это неудивительно, потому что их требования очень высоки, и они замечают любое, даже самое незначительное отклонение от ориентации на пациента. Доктор Эдвард Роузнау III, вышедший на пенсию врач клиники, согласился рассказать о корпоративной культуре нынешним сотрудникам; он вспоминает один случай: у сотрудницы с 15-летним стажем был обнаружен рак молочной железы, и она пришла в отделение радиологии на рентген. Во время процедуры больная заметила, что ассистентка зевает. Сотрудница-пациентка была обижена тем, что к ее тревогам по поводу серьезного заболевания отнеслись равнодушно. Она пожаловалась доктору Роузнау: «У меня рак, а женщина, помогавшая мне, выглядела усталой и равнодушной». Сотрудники, наделенные полномочиями, предъявляют серьезные требования друг к другу даже в мелочах.

Доктор Роберт Р. Уоллер, офтальмолог, ушедший на пенсию с поста генерального директора клиники Мэйо в 1999 году, также говорит о том, что нужды пациентов иногда могут быть связаны с простыми вещами, но к ним никогда не относятся, как к малозначительным. Он, например, вспоминает телефонный разговор с одним из коллег-терапевтов, произошедший в пятницу вечером. Терапевт осматривал больного, который опаздывал на самолет. Пациент, страдавший диабетом, был обеспокоен ухудшением зрения, но не имел возможности пройти обследование, назначенное офтальмологом. Доктор Уоллер, понимая, что его нужно просто успокоить, согласился провести пятиминутную консультацию. Он объяснил пациенту, что тщательное обследование можно без риска для его здоровья отложить на более поздний срок. Доктор Уоллер замечает по этому поводу: «В том случае был доволен не только больной, которого мы успокоили, но и терапевт, поскольку ему удалось поддержать высокое качество обслуживания».

В сентябре 2005 года в клинику Мэйо в Джексонвиле поступило несколько пациентов из Нового Орлеана, разрушенного страшным ураганом. Оказывая помощь одной из пострадавших, доктор отделения неотложной помощи узнал, что у нее день рождения. Но, как выяснилось, у нее не было родственников в Джексонвиле, которые могли бы поздравить ее. Фактически у нее не осталось в живых ни одного близкого человека. Доктор позвонил жене и попросил ее принести праздничный торт и привести детей в кабинет неотложной помощи, где и отпраздновали день рождения пострадавшей от урагана пациентки. Этот добрый поступок нашел отклик в душе женщины, потерявшей все, что у нее было, кроме собственной жизни.

Подобные истории вдохновляют сотрудников выполнять свои обязанности еще лучше. Один администратор рассказывает, как медсестры, ухаживавшие за молодой женщиной, умиравшей от рака, отдали собственные деньги на авиабилет для ее мужа, который находился в тысяче километрах от постели умирающей. В другом случае пациент признается: «Я не понимал, сколь важна чуткость медиков, пока не испытал тяжелейший стресс после того, как мне диагностировали раковое заболевание. Спасибо вам за то, что вы проявили заботу обо мне, о моем теле и моей душе». Еще в одном случае (а подобных можно вспомнить сотни в практике клиники) медсестры на сутки превратили двухместную палату в частную. У 37-летнего мужчины было подозрение на доброкачественную опухоль, но после проведения биопсии обнаружилась остеосаркома (рак кости). Жена пациента изъявила желание быть рядом с ним после операции. И медсестры пошли ей навстречу.

Ориентация на пациента является предметом обсуждения во время заседаний комитетов и совета директоров. Когда доктор Уоллер возглавлял совет директоров, ему приходилось вместе с коллегами принимать сложные решения. Если было трудно достичь согласия, то кто-нибудь из присутствующих спрашивал: «Но какой вариант будет лучшим для пациента?» Ширли Вайс, главный администратор клиники Мэйо, говорит о том же: «Наш главный принцип, ставящий превыше всего нужды пациента, помогает преодолевать разногласия. Просто следует задать вопрос: подходит ли это для пациента или нет. И тогда проблема будет решена должным образом». Она приводит пример электронной системы медицинских записей, которая определяет, сколько времени должно пройти, прежде чем пациенту будет назначен врачебный прием. Такое назначение, конечно, является формальностью. Когда врачу говорят, что пациенту нужна помощь, он оказывает ее немедленно.

Здания клиники Мэйо производят глубокое впечатление – они большие, светлые, привлекательные и общедоступные. Музеи, парк скульптурных работ, ландшафт – все спланировано так, чтобы создавать комфорт. Но в конечном счете клиника представляет собой нематериальную сущность – это сервис, а не кирпичи, строительный раствор и мрамор. Завтрашний день клиники Мэйо зависит от того, насколько хороши ее услуги сегодня. Истории, которые пациенты рассказывают своим друзьям и родственникам, создаются повседневной работой персонала, обеспечивающего индивидуальное обслуживание каждого больного. И чтобы достичь долгосрочного успеха, которым гордится клиника, необходимо наделение сотрудников полномочиями и правом принимать самостоятельные решения.

С самого начала принцип «Нужды пациента превыше всего» был связан с определенными финансовыми затратами. Доктор Хью Батт, один из последних ныне здравствующих врачей, которых обучал сам Уильям Дж. Мэйо, рассказывает о трехмесячном сотрудничестве с доктором Мэйо в 1936 году. Доктор Уилл, оставивший хирургическую практику в 1928 году и вышедший из совета директоров в 1932 году, продолжал принимать активное участие в работе клиники. Он объяснял тогда еще молодому доктору Батту: «Я хотел бы видеть определенных пациентов – очень больных и очень бедных. И никаких других. Вы понимаете меня?» Вскоре Хью Батт нашел такого пациента, который в тот момент, возможно, был на пороге смерти. Его койка находилась в общей восьмиместной палате, где Уильям Мэйо и Хью Батт и осмотрели его. Доктор Батт вспоминает, что когда они вышли из палаты, доктор Мэйо сказал: «Да, я согласен с вами. Он очень болен и очень беден». Хью Батт продолжает историю:

Доктор Уилл дал мне 400 долларов!.. Затем он произнес: «Вы подниметесь наверх и отдадите эти деньги кассиру. Не говорите ему, откуда они у вас. И переведите этого пациента в отдельную палату с сиделкой. Проверьте, чтобы там было ведро со льдом и вентилятор для охлаждения тела больного. (В то время у нас не было кондиционеров.) И он совершал подобные поступки раз за разом, помогая бедным, никто из которых даже не догадывался о том, что это доктор Уилл оплачивает их отдельную палату».