Кент Селтман - Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

В 2006 году клиника Мэйо инициировала серьезное изменение в управлении, которое было призвано сократить время, затрачиваемое на принятие решений. В течение почти 20 лет, то есть с момента открытия кампусов в Джексонвиле и Скотсдейле, в организации существовало три совета управляющих. Эти советы обладали одновременно законодательной и исполнительной властью. Над ними стоял исполнительный комитет, включающий руководителей клиники, которые также входили в попечительский совет. Членами исполнительного комитета были директора кампусов. Очевидно, эта система была слишком сложной. Например, когда отдел по связям с общественностью задумал значительно обновить веб-сайт клиники, он сначала внес предложение в исполнительный комитет. Но одобрения комитета было недостаточно, поскольку требовались выездные презентации для совета управляющих каждого из трех кампусов, которые отвечали за позиционирование в электронной сети медицинского обслуживания на местном уровне. В 2006 году исполнительный комитет был преобразован в единый совет управляющих, уполномоченный принимать руководящие решения по поводу всех действий клиники Мэйо. Советы трех кампусов превратились в исполнительные советы, осуществляющие управление и контроль на местном уровне. Теперь решение, касающееся веб-сайта клиники, может быть принято советом управляющих после одной-единственной презентации. Однако в подобных случаях считается политически корректным поставить в известность руководителей кампусов, чтобы изменение их позиционирования в электронной сети не стало для них большим сюрпризом.

Самая большая ответственность за крупные решения возлагается на попечительский совет клиники Мэйо, который включает 17 общественных и 14 собственных попечителей (большинство его членов входят также в совет управляющих).

Уоррен Бергер, председатель Верховного Суда США и почетный член попечительского совета клиники Мэйо, называет организацию «частным учреждением, преследующим общественные интересы» [65]. Именно эти интересы должны защищать и внешние попечители. Они выбирают генерального директора и контролируют его работу, обеспечивая финансовую безупречность и безопасность деятельности клиники, а также следят за тем, чтобы эта частная некоммерческая организация работала на благо общества. Берт Гетц, почетный член попечительского совета, указывает, что его коллеги выполняют свои обязанности с таким рвением, какого ему не приходилось наблюдать в советах других некоммерческих и коммерческих организаций, где он работал. Гетц отмечает: «На каждом собрании бывает почти стопроцентное присутствие». Он также говорит о том, что миссия клиники, неизменный успех на протяжении всей ее истории, качество руководства вдохновляют попечителей работать от имени этой организации. «Я никогда не видел такой самоотдачи и преданности, какую проявляют руководители клиники Мэйо», – заключает Гетц.

Система оплаты труда в клинике Мэйо тесно связана с культурой и ценностями, лежащим в основе этой уникальной организации. Братья Мэйо стремились оплачивать работу всех сотрудников честно и справедливо, но без расточительства. Доктор Хью Батт, которого в 1936 году обучал Уильям Мэйо, рассказывает об убежденности последнего в том, что оплачиваемые врачи являются важнейшей составляющей модели лечения, которую он создал вместе с братом. «Доктор Уилл говорил: “Знаешь, они не должны ни о чем беспокоиться. Не имеет значения, кого они осматривают, сколько времени тратят на это и что обнаруживают. Главное, чтобы они делали для пациента все возможное”», – вспоминает Хью Батт. Единственным стимулом для всех последующих поколений были интересы пациента. А система вознаграждений всех сотрудников клиники, включая врачей и администраторов, базировалась на твердом окладе.

Некоторые пациенты очень рады узнать, что врачи клиники не имеют финансовой заинтересованности в рекомендуемых ими обследованиях или методах лечения. Многие больные сталкиваются с тем, что лечащий врач направляет их к своему коллеге, который обладает более глубокими знаниями в данной области. Например, брат одного сотрудника клиники приехал из Канзаса с опухолью надпочечников. Уролог, проводивший первую консультацию, просмотрел рентгеновские снимки и сказал: «Придется делать сложную операцию, и у меня есть коллега, который лучше знает этот тип опухолей, чем я». В данном случае были соблюдены интересы пациента, что не отразилось на зарплатах обоих хирургов. Доктор Роберт Уоллер, бывший генеральный директор клиники, а теперь пенсионер, говорит, что твердый оклад врачей – это «главный принцип культуры Мэйо», который позволяет сосредоточить внимание на нуждах пациента.

Размер всех зарплат в клинике определяется исходя из коммерческих соображений, основанных на доступной информации. Зарплаты врачей сопоставимы с жалованьем сотрудников академических центров и средним по отрасли заработком подобных специалистов. Контроль над начислением выплачиваемых вознаграждений является важной функцией попечительского совета, которая выполняется только общественными попечителями. Как правило, заработок врачей клиники сравним с аналогичными рыночными показателями.

Система оплаты труда терапевтов и хирургов клиники Мэйо поддерживает партнерство между специалистами одного профиля. Так, заработки хирургов общей практики и терапевтов неодинаковы, и эта разница отражает рыночные различия. То же можно сказать о кардиохирурге и кардиологе. Согласно политике, которую проводит клиника Мэйо, врачи достигают потолка зарплаты за пять лет работы. Например, 38-летний эндокринолог, проработавший в клинике пять лет, получает столько же, сколько 62-летний эндокринолог, имеющий стаж 32 года; правда, у последнего отпуск длиннее. Врачам клиники присваиваются ученые звания: инструктор, доцент, адъюнкт-профессор, профессор. Однако даже самые высокие звания не увеличивают размера зарплаты.

Культура Мэйо в значительной степени регулирует эффективность. Об этом говорит Олфи Кон, общественный критик в области управления трудовыми ресурсами: «Если ваша цель заключается в том, чтобы достичь совершенства, то никакие искусственные стимулы не заменят вам внутренней мотивации. Люди, выполняющие исключительные рабочие задания, рады получать за это деньги, и чем крупнее сумма, тем больше радости. Но они работают не ради денег – просто они любят то, чем занимаются» [66]. Доктор Джордж Бартли вспоминает слова, которые произнес, уходя на пенсию, его наставник, шеф и коллега доктор Ричард Брубейкер: «Он утверждал, что не проработал в своей жизни ни одного дня. Брубейкер приходил в клинику, в свой кабинет, в операционную или в лабораторию для того, чтобы играть. Он считал, что 30 лет, проведенные в клинике, были для него отдыхом, поэтому говорил, что не проработал и дня в своей жизни».