Кент Селтман - Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

Менеджеры, стремящиеся улучшить впечатления об обслуживании, должны выяснить, какие чувства хотели бы испытать потребители. Что они желали бы получить дополнительно? Чем определяются их предпочтения? Затем менеджеры могут воздействовать на эти чувства с помощью «лейтмотива впечатлений», который служит основой для всех воспринимаемых признаков качества. Этот лейтмотив становится путеводной Полярной звездой, которая упорядочивает признаки качества. И все они должны рассказывать правдивую историю об услугах [104].

Урок 2. Преуспеть в каждой категории признаков. Лишь немногим организациям удается создать бренд мирового класса, и только единицы в состоянии сохранить его в течение столетия. Важнейшую роль в создании и сохранении бренда клиники Мэйо сыграли инвестиции, направленные на формирование трех категорий признаков качества: функциональных, внешних и интерактивных. Руководители организации не использовали эти термины, но понимали их суть. Они знали, что качество проведенного лечения является основой превосходного медицинского обслуживания, но не исчерпывает его. Они понимали, что заболевание выводит пациента из эмоционального равновесия и что доброта и чуткость персонала оказывают сильнейшие влияние на восприятие пациентов. Они осознавали, что врачи и медсестры должны не только в совершенстве владеть профессиональными навыками, но и уметь демонстрировать свой профессионализм. Они понимали, что здания должны быть не только функциональными, но и иметь своеобразный дизайн, который вселяет в людей уверенность и ослабляет стресс.

Опыт клиники Мэйо показывает, что для поддержания репутации нельзя полагаться лишь на медицинскую квалификацию, пусть даже эта квалификация общепризнанна. Чтобы затронуть чувства пациентов и их родственников и установить с ними более тесный контакт, организация стремится преуспеть не только в технических аспектах лечения. Категории признаков играют различные роли, и клиника вкладывает в них значительные средства, затрудняя атаки конкурентов. Льюис Карбон, основатель компании Experience Engineering в Миннеаполисе, говорит: «Высокий профессионализм, в общем, тесно связан с функциональными, внешними и интерактивными признаками качества – все это вызывает сильные эмоции у потребителей и, как следствие, обусловливает их предпочтение и лояльность».

Урок 3. Большое в малом. Клиника Мэйо преуспела в создании признаков качества всех трех категорий; при этом она уделяет много, а иногда очень много внимания признакам, которые кому-то могут показаться незначительными. История о шнурках, открывающая эту главу, доказывает, что учреждение придает значение даже самым мелким деталям. Организация искусно создает малые признаки качества, а не только большие. Диваны с одним подлокотником, стоящие в осмотровых кабинетах; врачебные кресла на колесиках, которые позволяют доктору приблизиться к пациенту, сидящему на диване; «замаскированное» реанимационное оборудование в педиатрических кабинетах отделения неотложной помощи; ширмы для переодевания пациентов в осмотровых кабинетах; рояли, застекленные стены, предметы искусства, сады во внутренних двориках – эти мелкие признаки становятся довольно действенными, когда воспринимаются все вместе в качестве подкрепления в потоке крупных признаков. Они впечатляют пациентов и их близких, вызывая у них теплые чувства к организации.

Доктор Брендан Мур, в течение многих лет возглавлявший отделение переливания крови кампуса в Рочестере, вспоминает, как его отец, который не был медиком, как-то раз посетил клинику Мэйо:

Когда в конце дня мы уже выходили из здания, я спросил: «Папа, что из всего увиденного здесь произвело на тебя самое сильное впечатление?» Я надеялся, он скажет, что это банк крови. Отец задумался на минуту, а потом произнес: «Вот этот задний коридор лаборатории. – Он помолчал немного и добавил. – Готов поспорить, здесь не бывает пациентов и начальства». «Ты прав, они здесь не появляются», – подтвердил я его предположение. Тогда он сказал: «Посмотри, как здесь чисто. Это доказывает, что у санитаров правильные психологические установки. Но если это так, значит, у остальных сотрудников, занимающих более высокие должности, тоже правильные психологические установки. И это впечатляет». Поначалу я был разочарован столь простым ответом, но на самом деле в нем была скрыта глубокая мысль. Я навсегда запомнил ее.

Услуги по своей сути нематериальны, но их суть передается потребителям через разные компоненты. Каждая деталь организации раскрывает форму и содержание услуги. С этой точки зрения в клинике Мэйо все имеет значение – от шнурков персонала до рентгеновских аппаратов. Упорядочивая триаду признаков (функциональных, внешних и интерактивных), это медицинское учреждение со сложной структурой предлагает индивидуализированное обслуживание, в котором на первом месте стоят нужды пациента. И его потребители судят об услугах, отталкиваясь от тех впечатлений, которые вызывают у них все признаки качества.

Меня вызвали в лабораторию по переливанию крови, чтобы посмотреть перекрестную пробу на совместимость крови, прежде чем мы начнем пересадку почки. Покидая лабораторию, я заметил одну сотрудницу, которая продолжала работать. Было уже около 2 часов ночи, и я решил, что поговорю с ней позже. На следующее утро я пригласил ее в свой кабинет и спросил: «Чем вы занимались в лаборатории в такое время? Вы не готовили операцию по пересадке почки. Я знаю, потому что я был там». Моя собеседница, молодая голубоглазая блондинка из Миннесоты, смутилась и покраснела. «Доктор Мур, я надеялась, что вы не заметите меня», – сказала она. Мое сердце дрогнуло, когда я услышал это. И мне было совершенно непонятно, что она там делала. «Днем я проводила тесты на антитела к тромбоцитам, – стала объяснять сотрудница, – но случайно взяла раствор не той молярной концентрации и потеряла все тромбоциты. И к концу дня, когда я попыталась выяснить результаты тестов для всех пациентов, у меня ничего не получилось. Я поняла, что потерпела полный провал, и вернулась в лабораторию, чтобы снова провести тесты».

«Это замечательно, – ответил я. – Но вы, вероятно, могли сделать это сегодня, не возвращаясь январской вьюжной ночью в лабораторию». «Доктор Мур, – возразила сотрудница, – Я не могу допустить, чтобы пациенты клиники Мэйо ждали лишний день только потому, что я не сумела провести лабораторные тесты». Я удивленно раскрыл рот: «Что ж, это заслуживает похвалы. Не сомневайтесь, мы оплатим вам сверхурочные». Она посмотрела на меня так, словно я предложил ей ограбить нищего на паперти. «Доктор Мур, – в ее голосе звучало возмущение, – Я не имею права брать деньги с клиники Мэйо за собственную ошибку!»