Кент Селтман - Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

Третий риск, связанный со вспомогательными функциями, конкурирующими с главной миссией клиники, отражает комплексные интересы организации. Этот риск увеличивают не только информационные группы, отправляющие ежегодно миллионы бюллетеней прямой почтовой рассылкой, но и отдел развития, обращающийся с просьбами к потенциальным спонсорам. Многочисленные торговые представители звонят в различные компании и предлагают оздоровительные информационные ресурсы. Хотя все эти виды деятельности приносят пользу организации и поддерживаются ею, ни одна из них напрямую не связана с многомиллиардным лечебным предприятием, которое является сердцем и душой клиники Мэйо. Именно это предприятие предоставляет медицинские услуги полумиллиону пациентов в год. «Почтовая рассылка и обращения к потенциальным спонсорам осложняют однозначное восприятие сигналов, которые клиника Мэйо адресует общественности», – говорит Джон Ла Форджиа.

Опасность оттока пациентов, вызванная появлением организаций медицинского обеспечения (ОМО) в 1980-е годы, еще более усилилась в 1992 году, когда президентом США стал Билл Клинтон и его администрация начала активно проводить реформы в области здравоохранения. Многие руководители медицинских организаций ожидали, что американское здравоохранение будет переформировано в региональные сети, в которых ОМО, страховые компании/плательщики вместе с врачами и больницами станут частью закрытой системы, ответственной за предоставление всех медицинских услуг определенным кругам населения. Однако пациенты, выбирающие врачей и больницы в своей сети, столкнулись с недоступными для их кошельков ценами. А больницы и группы врачей по всей стране с трудом могли найти партнеров, которые не были бы изолированы границами сетей.

Клинику Мэйо в Рочестере подобные проблемы также затронули. Крупные больницы и клиники вокруг кампуса стали создавать сети путем слияний и поглощений. Организация должна была защитить свой бизнес, чтобы он не перешел к конкурентам, поскольку более 50 % ее пациентов приезжали с ферм, из местечек и городов, находящихся в пределах 200 км от Рочестера. Клиника Мэйо была привлекательным партнером для ряда медицинских учреждений, руководители которых начали вести переговоры о присоединении и включении в состав организации. К концу 1992 года в состав Мэйо вошли две многофункциональные клиники и одна общественная больница. Это присоединение положило начало созданию одной из наиболее успешных сетей нашего времени [120].

Первой стала клиника из города Декора, штат Айова, получившая название Decorah Clinic, a Mayo Regional Practice (Клиника Декоры, региональное отделение Мэйо). Позже в состав сети вошла клиника О’Клер , принадлежавшая Midelfort Clinic, штат Висконсин. Она также получила статус региональной клиники Мэйо. Затем к организации присоединилась первичная больница Лютера, которая до этого использовалась Midelfort Clinic. Она стала первым медицинским учреждением, получившим статус региональной больницы Мэйо. Эти новые бренды Мэйо отличались от брендов других организаций, которые полностью переименовывались после поглощения.

Однако названия «региональная больница Мэйо» и «региональная клиника Мэйо» не соответствовали структуре, которую хотела иметь организация. Доктор Майкл О’Салливан, который двумя десятилетиями ранее в качестве молодого специалиста по патологии помогал создавать МЛМ, теперь, в 1990-е годы, принял участие в развитии региональной сети больниц и клиник. Он вспоминает: «В течение менее чем десятилетия, прошедшего с момента приобретения клиникой Мэйо двух рочестерских больниц, стало ясно, что мы должны приложить немало усилий к тому, чтобы добиться интеграции клиник и больниц в этой региональной сети. Мы хотели сделать их единым целым». Доктор Уильям Рупп, который был президентом Midelfort Clinic, помогал создавать эту модель и поглощать больницу в городе О’Клер. Это поглощение стало первым из 13 подобных, которые осуществила Система здравоохранения Мэйо в течение последующих 12 лет.

Однако окончательная стратегия развития бренда все еще была неясна. Некоторые вопросы оставались открытыми. Во-первых, клиника Мэйо опасалась превратиться в монстра, который появляется на местных рынках только для того, чтобы завладеть здешними медицинскими учреждениями. Было необходимо позиционировать развитие сети так, чтобы это не выглядело захватом. Во-вторых, как говорит Джеймс Дж. Андерсон, первый административный руководитель Системы здравоохранения Мэйо, а ныне главный администратор кампуса Аризоны, «мы четко сказали коллегам о том, что не собираемся существенно менять их способы ведения практики. Мы дали им понять, что оставляем за ними право принимать решения о направлении пациентов в клинику Мэйо, хотя нам хотелось бы, чтобы таких направлений было больше. Но мы говорили с ними о создании более широкой концепции, которая позволила бы им улучшить обслуживание пациентов». Таким образом, становился реальностью бренд, отражающий этот местный контроль. В-третьих, здешние больницы, которые все были некоммерческими организациями, являлись общественными. Они лечили три поколения проживающих тут семей. И эти семьи делали благотворительные пожертвования своим больницам, а не клинике Мэйо. Поэтому бренд должен был поддерживать уважение и лояльность этих людей по отношению именно к их медицинским учреждениям. Более того, местные больницы и клиники создали определенный имидж своих брендов на локальных рынках. Наконец, новые субъекты, вошедшие в состав организации в результате поглощений, проводившихся Фондом Мэйо, не идентифицировались с клиникой Мэйо, поскольку ее бренд ассоциировался с высококачественным сервисом и сложным лечением, недоступным большинству местных жителей. Клиника Мэйо является тем медицинским учреждением, к которому обращаются в тех случаях, когда другие не в состоянии помочь. Больницы, вошедшие в Систему здравоохранения Мэйо, являлись первичными, куда люди обращались в первую очередь. И даже в настоящее время более 70 % врачей, работающих в Системе здравоохранения Мэйо, выступают в качестве первичных исполнителей медицинских услуг, хотя в некоторых более крупных клиниках имеется ряд специалистов.

Решение заключалось в том, чтобы по возможности сохранить имидж местных лечебных брендов, соотнеся их в то же время с брендом Мэйо. После поглощения Midelfort Clinic и больницы Лютера в городе О’Клер появилось название Luther Midelfort / Mayo Health System (Система здравоохранения Мэйо). В других случаях в названии поглощенной больницы указывалось название медицинского центра в городе и Система здравоохранения Мэйо, например: Austin Medical Center / Mayo Health System (Медицинский центр Остина / Система здравоохранения Мэйо). Поглощенные больницы / медицинские учреждения соотносились прежде всего с названиями, известными местным жителям. Так, больница в О’Клер сохранила свое название Luther, к которому присоединились бренды бывшего и нынешнего владельца, соответственно Midelfort и Mayo (см. рис. 8.3). В рамках брендинговой стратегии в подобных случаях надпись Mayo Health System помещалась на логотипе под названием больницы и выполнялась более мелким шрифтом. При этом преднамеренно использовалось просто название «Мэйо», а не «Клиника Мэйо», чтобы избежать полного отождествления с последней и в то же время обозначить ее присутствие, контроль деятельности и гарантию высокого качества медицинского обслуживания.