Кент Селтман - Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

Рис. 8.3.Логотип больницы Лютера, входящей в Систему здравоохранения Мэйо

Система здравоохранения была успешной с точки зрения клиники Мэйо и местных жителей. «За счет Системы здравоохранения Мэйо медицинское обслуживание на локальном уровне сначала стабилизировалось, а затем улучшилось: местные больницы и врачи зачастую не могли предоставить необходимые услуги. И мы дублировали некоторых из них, – говорит доктор Питер Карриер, медицинский директор Системы здравоохранения Мэйо. – Кроме того, повысив эффективность деятельности, местные медицинские учреждения сумели значительно усилить свой потенциал. Система здравоохранения приносит ежегодную прибыль. Но особенно важно здесь то, что обслуживание пациентов было улучшено в 67 населенных пунктах. В конечном счете все наши усилия были направлены именно на это». К тому же возрос поток пациентов, приезжавших из этих населенных пунктов в Рочестер. Таким образом, расширение бренда оказалось успешным во всех отношениях.

На начальном этапе цель клиники Мэйо заключалась в том, чтобы защитить честь и имя семьи. Скептики, циники, враги и шарлатаны пытались очернить репутацию братьев Мэйо. Наиболее негативно реагировало медицинское сообщество, особенно в северной части Среднего Запада. Масла в огонь подливала и пресса, особенно желтая, которая публиковала «сенсационные истории» о семье Мэйо, смакуя выдуманные подробности. Самая одиозная статья появилась в апреле 1909 году в издании Human Life. Автор дал волю своей фантазии, безмерно преувеличив достижения братьев Мэйо: «Ни один пациент не умер под их скальпелем… Сам кайзер размышляет о том, как заманить их жить в Германию… Суд в последней инстанции для больных всего мира». Не ограничившись этим, издатель предпринял не самый удачный маркетинговый ход, разослав бесплатные экземпляры статьи медикам по всей стране. Врачи подумали, что братья Мэйо оплатили эту рассылку в целях собственного продвижения. На самом деле журналист даже не потрудился взять у них интервью.

Доктор Уилл был оскорблен, когда коллеги из Айовы написали ему, что «не приглашают» его выступить на заседании местного отделения Американского медицинского общества по причине фурора среди врачей штата, вызванного публикацией этой статьи. Братья ответили на это статьей в журнале Journal of the American Medical Association. Они, в частности, писали: «Кажется невероятным, чтобы здравомыслящий медик, прочитав статью, опубликованную в Human Life, поверил в то, что мы причастны к ее распространению… Непонятно, как можно предположить, будто два человека на пятом десятке лет и один 90-летний старец могли преднамеренно совершить шаги, которые дискредитируют работу всей их жизни» [121]. Братья Мэйо скептически относились к своей известности еще до скандала с Human Life. Например, в 1908 году, отвечая письмом на просьбу одной из газет об интервью, доктор Уилл отклонил ее: «Общественность может отличить шарлатана от честного человека только в том случае, если последний не позволяет использовать свое имя нечестным образом» [122]. Осторожное отношение к паблисити преобладало в клинике в течение десятилетий.

Сегодня руководители организации понимают, что братья Мэйо отстаивали репутацию бренда, который представляет собой важнейший актив. Джон Ла Форджиа говорит: «Невозможно точно определить стоимость бренда в денежном эквиваленте, поскольку он бесценен. В случае утраты репутации она теряется навсегда. В лучшем случае ее удастся восстановить лишь частично». В 1997 году клиника Мэйо начала предпринимать целенаправленные действия, направленные на защиту своего бренда. Была сформирована специальная команда, в которую вошли работники юридического отдела и члены совета управляющих. Немаловажную роль здесь играют также лояльные пациенты и сотрудники, которые своевременно сообщают команде о возможных проблемах.

Чтобы защитить бренд от негативного воздействия внешних сил, требуется постоянный контроль. Например, когда та или иная организация без разрешения использует название Мэйо в рекламе или других маркетинговых акциях, собственные юристы клиники предпринимают соответствующие шаги. Так, адвокат клиники Мэйо, проводивший отпуск в Канаде, с удивлением обнаружил там «Северную клинику Мэйо». Достаточно было единственного письма, отправленного юридическим отделом, чтобы остановить неправомерное использование торговой марки. Еженедельное сканирование зарегистрированных названий новых доменов позволяет предотвратить несанкционированное применение вариантов имени Мэйо. Бренд зарегистрирован и защищен на международном уровне. Однако в 2006 году интернет-сканирование обнаружило недавно открытый в Англии салон по пересадке волос под названием «Клиника Мэйо». Адвокаты клиники связалась с владельцами этого предприятия и заставили их поменять название. В подобных случаях вопросы решают собственные юристы клиники, занимающиеся защитой интеллектуальной собственности. Хотя юридическая система работает медленно и обходится довольно дорого, эти вопросы, как правило, удается решить.

Однако наибольший риск бренду исходит от самой клиники Мэйо. Предложения, которые выдвигают работники, большей частью бывают продуманными, однако некоторые из этих предложений в случае одобрения руководством способны ухудшить репутацию бренда. Специальная команда, которая занимается брендингом и имеет доступ к информации, касающейся исследований бренда и его положения на рынке, решает все вопросы, связанные с данной сферой. В «Руководстве по управлению брендом клиники Мэйо», разработанном на основе глубокого понимания брендинговой политики и корпоративной культуры, выделяются следующие четыре положения.

1. Продукт, услуга или деловые отношения, носящие брендовое название «Мэйо» или «Клиника Мэйо», должны принадлежать либо полностью контролироваться клиникой Мэйо. Этот принцип сформулирован в первой половине 1990-х годов, когда создавалась Система здравоохранения Мэйо. В то время клиника вела активные, но, как потом выяснилось, бесплодные переговоры с несколькими больничными и врачебными группами, которые выразили желание войти в состав Мэйо. Многие из них представляли собой крупные успешные системы и обеспечивали превосходное медицинское обслуживание. В отличие от больниц и клиник, вошедших в Систему здравоохранения Мэйо, некоторые из «просителей» хотели, чтобы их активы и процессы были частично приобретены Фондом Мэйо. Однако после длительных переговоров руководство клиники осознало, что подобные приобретения будут уместны только в случае установления полного и немедленного контроля. Субъекты, входившие в Систему здравоохранения Мэйо, располагались в пределах 200 км от Рочестера, поэтому их легко было контролировать. Но в случае «франчайзинга» бренда было невозможно обеспечить то же качество обслуживания, которым пользуются миллионы пациентов Мэйо. Нельзя было обменивать репутацию бренда на наличные деньги. И этот принцип до сих пор используется по отношению не только к деятельности, но и ко всем продуктам с торговой маркой Мэйо.