Брайан Трейси - Как управляют лучшие

Чтобы заниматься измерениями, нужно установить определенные параметры – критерии и числовые показатели – для каждого типа работы, в том числе стандарты эффективности для каждой должности.

Любой вид деятельности можно выразить и определить с помощью каких-либо числовых показателей, обычно финансовых.

В книге Джима Коллинза Good to Great [12]подчеркивается важность экономического знаменателя в любом бизнесе. Иногда его называют ключевым фактором успеха (Critical Success Factor – CSF), его величина – лучший индикатор благополучия компании или ее подразделения. Эффективность любой работы можно оценить с помощью какого-либо критерия – например, в области продаж это может быть количество звонков или личных встреч. Решающим показателем эффективности работы руководителя в компании служит объем продаж, рентабельность или курс акций. В бизнесе главнейшим показателем обычно считается чистый поток денежных средств – фактическая сумма свободных денежных средств, доступных после всех выплат.

Вы должны установить для себя численные показатели в каждой ключевой области деятельности, пусть они станут вашими ориентирами и критериями результативности. И самое главное – нужно выбрать один показетель, который свидетельствует об успехе лучше других, и каждый день сосредоточиваться на том, чтобы его достичь. Таким образом, у каждого сотрудника должны быть точные критерии оценки эффективности их работы, на которые им следует ориентироваться. Проверяйте каждый день, насколько подчиненный приблизился к этому показателю.

Под влиянием эффекта Хоторна [13]результативность людей, сосредоточенных на каком-то числовом показателе, повышается в той области, которая измеряется этим показателем. Все награды, признание, повышение в должности и бонусы в вашей компании должны быть привязаны к эффективности, к достижению целевых показателей и соответствию установленным критериям.

Вам следует постоянно держать ключевых людей в вашей компании и вне ее в курсе событий. Это одна из важнейших обязанностей лидера и сотрудников на каждом уровне организационной структуры. Девяносто пять процентов проблем в компании объясняются неэффективным обменом информацией или его отсутствием. Если людям не сообщают о том, что происходит, или не предоставляют данные, они не могут правильно выполнить свои задания.

А вам известно, кому нужно знать ваши результаты? Кто не сможет как следует выполнять свои обязанности, если не знает, чем вы заняты? Кто будет недоволен, если вы что-то сделаете или не сделаете, а он об этом не узнает?

Если вы все еще сомневаетесь, знайте: избыток информации лучше, чем недостаток. Составьте список всех, кто должен знать, что вы делаете и насколько хорошо. Начните со своего начальника. Какую информацию он должен регулярно получать от вас? Пойдите и спросите его и запишите ответы. Регулярно отчитывайтесь перед ним.

Плохие новости особенно важно сообщать первым. Если негативную информацию начальнику сообщит кто-то другой, она легко может быть искажена и бросит на вас тень прежде, чем у вас появится шанс высказать свое мнение. Старайтесь избегать неожиданностей. У нас в детстве была такая присказка: «Домой успей раньше новостей!»

Правильно отчитываться перед начальником – одно из ключевых умений построения отношений с вышестоящими коллегами. Ведь лидеру важно управлять не только сотрудниками и подчиненными, но и своим начальником. Здесь применяются общепринятые правила общения и предоставления отчетов. Отчитываясь, давайте честную и полную информацию и говорите искренне. Не бойтесь предлагать инициативы и активно отстаивать то, во что верите. Для достижения успеха важно, чтобы ваши цели разделяли не только ваши подчиненные, но и руководство.

Информировать вы должны не только своего начальника. Подумайте, кто еще в компании и вне ее нуждается в обмене сообщениями, чтобы выполнять свою работу как следует или принимать обоснованные решения. Спросите этих людей, какие данные им требуются, как часто и в какой форме.

Устройте так, чтобы подчиненные регулярно узнавали обо всем, что влияет на их работу. Систематически проводите встречи (лучше каждую неделю), чтобы ознакомиться с ходом работы и держать сотрудников в курсе дел.

В кризис нужно встречаться чаще, иногда каждый день, чтобы сотрудники оперативно узнавали о происходящем, не волновались и не страдали от неизвестности.

Для эффективной передачи информации важно выбрать подходящий способ. Люди воспринимают информацию по-разному: одним лучше прочитать ее, чтобы запомнить правильно, а другим – сообщить устно. В зависимости от этих особенностей они делятся на визуалов (70 процентов) и аудиалов (30 процентов). Если сообщить что-то визуалу, он обязательно спросит: «У вас есть эти данные в письменном виде?» Аудиалам нравится говорить и слышать, для них не так важно увидеть информацию на бумаге. Если дать аудиалу письменный отчет, он взглянет на него и спросит: «О чем там говорится?»

Для начала определите, к какой категории относится ваш начальник – к первой или второй. Спросите его, в какой форме он предпочитает получать информацию, и предоставляйте ее соответствующим образом. Узнавайте у сотрудников, что они предпочитают, и обязательно сообщайте данные в понятном им виде.

И наконец, составьте график регулярных отчетов, особенно касающихся важных направлений деятельности. Готовьте повестку дня к каждой встрече. Поощряйте задавать вопросы и убедитесь, что ваши коллеги понимают происходящее. Такой подход убережет вас от огромных потерь времени и ненужных расходов.

Общение, обмен информацией – одна из ключевых обязанностей лидеров и менеджеров. (Об этом подробнее рассказывается в главе 8.)

Для любого бизнеса актуальны семь ключевых факторов. Провал или недоработка в любой из этих областей может привести к краху, поэтому лидер обязан добиться успеха компании в каждой из них. А описанные выше функции и умения помогут ему достичь результатов, перечисленных ниже.

Каждая компания подчиняется законам экономики. Конечная цель коммерческой деятельности – это получение прибыли, то есть поступления должны превышать затраты. На рынках с трудными условиями у лидера в низких затратах есть явное преимущество перед конкурентами; отличным примером такой компании служит Walmart.

Простыми словами: чтобы достичь более высоких уровней производительности при тех же вложениях в активы, следует делать больше, а тратить меньше и постоянно находить способы выпускать такое же количество продукта того же качества при более низких затратах.