Брайан Трейси - Как управляют лучшие

Еще один источник трудностей сотрудников – недостаток отзывов о качестве работы. Людям нужно регулярно узнавать, насколько хорошо они выполняют свои обязанности. Если они допускают ошибку, им следует на нее указать. Если они делают все правильно, нужно выразить одобрение.

Все 99 процентов проблем на работе вызываются недоразумениями в общении или его отсутствием. Отличный руководитель всегда исходит из предпосылки, что если сотрудник не выполняет работу качественно, то виноват он сам, менеджер. Исходя из такой точки зрения, вы быстро и легко решите большинство проблем с эффективностью работы в своей организации.

Функциональные обязанности и должностные требования меняются довольно быстро, и менеджеру частенько приходится пересматривать их для каждого сотрудника. С помощью пяти простых шагов вы повысите эффективность каждого подчиненного.

Шаг 1: вызовите сотрудника и четко разъясните ему, что входит в его обязанности. Опишите, какие результаты вы хотите получить от его деятельности; используйте для оценки работы сотрудника четкие и объективные критерии. Самые важные пункты запишите, чтобы подчиненный смог прочитать их и забрать с собой.

Шаг 2: устанавливайте измеримые стандарты эффективности для порученного задания. Выражайте все в цифрах. По мере возможности устанавливайте финансовые показатели для каждого ожидаемого результата. Помните замечательное правило менеджмента: что измеряется, то выполняется.

Шаг 3: никогда не исходите из предположения, что сотрудник полностью понимает ваши слова. Поручая задание, попросите пересказать его своими словами. Если вы хотите делегировать полномочия, попросите подчиненного захватить с собой блокнот и конспектировать то, что вы ему говорите.

Когда человек зачитывает то, что ему только что сказали, в половине случаев оказывается, что он неправильно понял указания! Обнаружить ошибку важно именно в этот момент, а не позже.

Шаг 4: регулярно поддерживайте обратную связь с сотрудниками. Сообщайте, что им удается хорошо, а что можно исправить или улучшить. Чтобы люди проявляли себя на работе лучшим образом, им нужно постоянно подсказывать, не сбились ли они с пути. Им важно знать, работают ли они превосходно или могли бы лучше. Чем меньше человек проработал на своем рабочем месте, тем больше отзывов ему требуется для хорошей работы.

Шаг 5: не просто ожидайте – проверяйте. Делегирование не означает сложения полномочий. Поручая кому-либо задание, вы возлагаете на человека обязанность, но сами тоже сохраняете ответственность. Если задание важное, проверяйте ход его выполнения и продвижение к цели; благодаря этому сотрудник проникнется важностью своей работы, а вы сможете регулярно поддерживать с ним связь и находить ошибки на раннем этапе, когда исправить их бывает гораздо дешевле.

Людям нравится чувствовать удовлетворение от хорошо выполненной работы. Они любят успех, любят вносить вклад в общее дело. Особенно им нравится получать положительные отзывы и похвалу за качественную работу. Все это возможно обеспечить, если вы постоянно уделяете много внимания повышению эффективности работы сотрудников.

Что бы ни случилось, всегда исходите из того, что человек делает все возможное в данных обстоятельствах. Когда в чьей-то работе или отношениях в команде возникают трудности, предполагайте, что люди полны благих намерений, что они хотят как лучше. Не поддавайтесь искушению рассердиться или проявить нетерпение.

Мое правило – не испытывать стресс из-за недовольства качеством работы или поведением подчиненного, а сразу во всем разобраться. Никогда не уходите домой, оставив проблему нерешенной.

Как это сделать?

Во-первых, вызовите к себе сотрудника и обсудите вопрос с ним наедине, за закрытыми дверями. Никогда не критикуйте и не поправляйте подчиненного в присутствии других. В личной беседе четко объясните ему, что обнаружили проблему, с которой нужно разобраться, и хотите сделать это немедленно.

Во-вторых, говорите по существу. Приводите конкретные примеры того, что вызывает у вас беспокойство. Чем больше конкретных фактов вы называете, тем более адекватной будет реакция сотрудника.

В-третьих, выслушайте сотрудника до конца. Внимательно ознакомьтесь с его взглядом на проблему. Помните о том, что если какая-то проблема касается двух человек, то у нее есть обратная сторона, требующая других правил и решений. Вам часто придется понимать, что взгляд собеседника на проблему проливает совершенно иной свет на дело.

В-четвертых, если сотрудник в чем-то провинился, обсудите и согласуйте с ним, каким образом должно измениться качество его работы. Нельзя попасть в невидимую цель. Если вы указываете, что конкретно нужно сделать для преодоления данной проблемы, человек будет точно знать, как действовать, чтобы снова оказаться на высоте.

В-пятых, контролируйте, как выполняется согласованное совместно решение, и следите за последующим ходом работы. В случае необходимости давайте отзывы и оказывайте сотруднику дополнительную помощь и поддержку. Умелый менеджер способен превращать некоторых проблемных сотрудников в отличников компании.

И наконец, ведите точные заметки и записи вашего разговора. Если вы подозреваете, что обсуждаемая проблема, возможно, – это лишь верхушка айсберга и в конце концов с сотрудником придется распрощаться, вам нужно подстраховаться: запишите содержание разговора, указав его дату и причину, а также согласованное решение. Позже это убережет вас от огромного количества забот и неприятностей.

Чтобы удерживать хороших сотрудников и добиваться от них высокого качества работы, вы должны удовлетворять их психологические потребности, подобно тому как еда удовлетворяет их физиологические нужды. У каждого работника есть три главные психологические потребности: это потребность в зависимости, независимости и взаимозависимости.

Под первым понимается присущая каждому индивиду потребность быть частью чего-то более значительного, чем он сам. Люди хотят чувствовать, что их действия оказывают влияние на мир. Еще они желают ощущать уверенность, спокойствие и удовлетворение от пребывания под руководством и защитой авторитетного человека или организации. Чтобы удовлетворить эти желания, вызывайте у них чувство уверенности и радости от того, что они работают в компании, которая делает мир лучше. Это важный источник лояльности и приверженности персонала.