Брайан Трейси - Как управляют лучшие

Согласились бы вы, чтобы ваш сын или дочь работали рядом с этим человеком или под его руководством? Если нет, то почему? Вообразив, что отдаете одного из своих детей работать под начало этого человека, вы гораздо лучше поймете, подходит ли он вашей компании для работы на длительный срок.

И наконец, испытываете ли вы к нему искреннюю симпатию? Нанимайте только тех, кто вам нравится, с кем вам приятно общаться. Вы бы с удовольствием проработали с этим человеком следующие двадцать лет? Заглядывая далеко вперед, вы повышаете эффективность решений в краткосрочной перспективе.

А теперь сверьте свои чувства с мнением коллег, которым предстоит работать с этим человеком. Внимательно выслушайте их, а потом самостоятельно, не торопясь, решите, подходит ли вам этот человек.

Один мой друг проделал огромную работу по поиску необходимого сотрудника; он провел собеседования с тридцатью пятью кандидатами, причем со многими несколько раз. В итоге он решил никого из них не принимать. Годы опыта научили его тому, что лучше вообще никого не нанять, чем взять неподходящего человека.

Что касается зарплаты, премий и прочих форм оплаты труда, здесь действует такое правило: «Хорошие работники обходятся бесплатно». Хорошие работники обходятся вам бесплатно в том смысле, что в финансовом выражении они приносят вам больше, чем вы платите им в виде зарплаты и бонусов. Каждый хороший сотрудник, имя которого вы включаете в платежную ведомость, улучшает финансовые результаты компании. Ее рентабельность во многом определяется вашим умением привлекать и удерживать хороших работников, которые дают гораздо больше, чем получают. Поэтому зарплата должна в значительной степени определяться потенциальной пользой от этого сотрудника, а не непонятно на чем основанными правилами рынка или отрасли.

Сегодня принято считать, что талантливым людям следует платить столько, сколько нужно, чтобы их привлечь, исходя из того, что они могли бы получать в другой компании. Однако чем лучше вы подготовитесь к переговорам о зарплате, тем более выгодных условий добьетесь. Узнайте, как сегодня оплачивается эта работа на рынке, сколько вы можете позволить себе заплатить, и получите представление о приемлемой для кандидата сумме. Например, спросите: «Сколько вам нужно зарабатывать, чтобы эта работа вас устраивала?»

Если вы переманиваете человека из другой компании, то придется платить ему хотя бы на 10 процентов больше, чем он там получает. Судя по всему, надбавка в 10 процентов заставляет людей переходить из одной компании в другую.

Не бойтесь платить за талантливых людей. Ведь на любом рынке труда затраты – это залог результата.

В наши дни хорошие сотрудники – настолько большая ценность и дефицит, что нельзя действовать по старинке, то есть предоставлять их самим себе и ждать, выплывут они или пойдут ко дну. О новичке нужно активно заботиться, даже если у него уже есть большой опыт работы. Организация начала его работы в компании во многом определит его результативность и эффективность в последующие месяцы и годы.

Для начала объясните новичку ценности, ви́дение, миссию и цель компании. Объясните, как и почему ваши продукты влияют на жизнь клиентов. Убедите нового сотрудника в важности и ценности его работы и объясните его роль во вкладе компании в пользу общества.

Представьте новичка коллегам в первый день. Ознакомьте его с компанией. Во многих компаниях предлагается ознакомительная программа для новичков на 1–2 недели, включающая все то, о чем я только что упомянул. По меньшей мере вам следует уделять внимание новичку в начале его работы у вас, чтобы он почувствовал, что в новой семье ему рады.

Приставляйте к каждому новичку ответственного сотрудника в качестве дружелюбного напарника. Этот человек познакомит нового сотрудника с организацией во всех деталях, введет в курс дела и будет отвечать на любые его вопросы.

Если вы обеспечиваете новичку хороший прием, его приверженность работе и компании, мотивация и отношение значительно повышаются. Первые несколько дней или недель очень важны для создания правильного отношения у каждого, кто приходит в вашу компанию впервые.

Если вы сделали правильный выбор, новичок полон энтузиазма и горит желанием поскорее взяться за работу. Вводите его в рабочий процесс, поручив побольше работы. Из-за перегрузки в самом начале работа бывает трудной, но интересной.

Тем не менее не забудьте предоставить ему право обратной связи и обсуждения работы. Обладая широкими возможностями говорить о работе и задавать о ней вопросы, новички гораздо быстрее интегрируются в компанию. У них больше мотивации и решимости выполнять работу хорошо, чем у тех, кто включается в рабочий процесс медленно или кто получает мало отзывов о работе.

Как только сотрудник вышел на работу, найдите предлог похвалить его. Встречайтесь с новичком, общайтесь, поощряйте и подбадривайте его при любом случае. В течение первых дней и недель люди особенно чувствительны и наиболее восприимчивы к положительному влиянию. Постарайтесь сделать это время для них ярким и радостным, чтобы новичок был по-настоящему доволен тем, что работает в вашей компании.

Мы живем в мире невероятно быстрых перемен и бурных событий. Поскольку люди – сложные создания, с ними часто случаются недоразумения. Даже у лучших и способных людей возникают трудности, связанные с особенностями их личности или эффективностью работы. И часто сотрудник бывает не виноват в этом.

В случае возникновения проблемы разбирайтесь оперативно. Нередко это временные и быстротечные трудности, вызванные внешними событиями. Сразу же вызовите человека к себе в кабинет или сходите к нему, чтобы разобраться в происшедшем. Но не поддавайтесь искушению упрекать, обвинять или осуждать. Вместо этого проявляйте чуткость, оказывайте поддержку. Не обвиняйте и не требуйте, а задавайте вопросы, чтобы выяснить, что случилось. Терпеливо выслушивайте ответы.

Кстати, многие проблемы у сотрудников возникают по вине начальников или компании. Ведь никто нарочно не делает то, что считает неправильным. Все хотят выполнять работу хорошо и поддерживать теплые отношения с окружающими.

Большинство трудностей на работе возникают из-за незнания «правил игры» в компании и недостатка отзывов.

В первом случае у сотрудника нет четкого представления о том, чего от него ожидают, из-за отсутствия ясных, конкретных инструкций и стандартов эффективности; он делает все, на что способен, основываясь на своих ограниченных знаниях и опыте. Если вы не знаете, что от вас требуется, это очень расхолаживает. Стало быть, сильнее всего мотивирует знание требований к его работе.