Олег Замышляев - Матрица перемен. Как повысить эффективность изменений в компании

Показатели, которыми вы оперируете, должны быть однозначно измеримы, хотя бы в пределах трех вариантов: «да», «нет» и «не знаю».

Если вспомнить такой показатель, как глубина перемен, то нужно задуматься, откуда сотрудники возьмут время на выполнение вашего плана. Если деятельное участие в переменах отнимет один день в неделю – это нормально, но это практически максимум, занять два рабочих дня уже не получится.

Была поставлена задача снизить ротацию кадров на уровне администраторов салонов. Выяснилось, что ключевых причин две: неясность карьерных перспектив и отсутствие внимания и поддержки со стороны руководителя.

Было два элемента желаемого поведения:

1. Руководитель/администратор был обязан в течение месяца провести беседу по карьерным перспективам с каждым из сотрудников. Сотрудники, в свою очередь, должны были зайти на сайт, зарегистрироваться и написать отчет о результатах беседы с шефом и тех карьерных возможностях, которые были озвучены.

2. Был создан простейший опросник, диагностирующий основные мотиваторы, из семи вопросов с тремя-четырьмя вариантами ответов на каждый. Руководитель должен был провести беседу с каждым сотрудником и заполнить на него такой опросник, а затем от своего имени разместить на сайте. Это очень простой шаг, направленный на внимание к людям.

В итоге два простых действия за два месяца создали значимую разницу в восприятии людьми карьерных перспектив. Примерно на 30–35 % изменились показатели с точки зрения ясности перспектив и примерно на 25 % – с точки зрения внимания руководства. Таким образом, эти простые действия, каждое из которых занимало понятное и ограниченное время и легко контролировалось, привели к значительному изменению ситуации. Но никакие обучающие сессии, никакие призывы работать с людьми, никакие премии за то, что сотрудники перестали уходить, не принесли бы за такой короткий срок подобных результатов.

Таким образом, создание и внедрение очень простого и понятного желаемого поведения и построение простых систем контроля и мониторинга с очень частым (еженедельным) контролем может привести к тому, что сложнейший вопрос, который очень долго не решался, начнет потихоньку сдвигаться с места.

Вы должны постоянно понимать, правильно ли действуют ваши сотрудники в рамках проекта перемен и действуют ли вообще. Если позволить людям месяц ничего не предпринимать и, главное, не заметить этого – неотвратимость катастрофически снизится. Вы обнаружите, что больше не контролируете действия сотрудников, а перемены на глазах станут игрушечными или иллюзорными. Чтобы этого не допустить, системы мониторинга и контроля мало, вместе с ней должна действовать эффективная система стимулов и санкций. Причем санкции не обязательно материальные, это может быть и общественное порицание.

В одной крупной компании в службе работы с клиентами внедрили систему обработки негативных отзывов. В нее нужно было вносить все клиентские жалобы, а потом определенным образом обрабатывать эту информацию. Никто не контролировал работу этой системы, и потихоньку ею перестали пользоваться вообще. Никаких санкций за этим не последовало. Внезапно понадобилось предъявить результаты работы по обработке негативных отзывов от клиентов за все три года. Генеральный сообщил директорам предприятий, что, если до конца месяца данные в систему не будут внесены, они перестанут быть директорами. Через три недели руководству были предъявлены результаты работы системы за последние три года. Внимание, вопрос: что же там появилось и что было показано?..

Интуиция подсказывает, что если бы речь шла о данных за меньший период (скажем, за месяц), то было бы проще не выдумывать небылицы, а собраться и сделать все честно. А вот если отчетный период составляет несколько лет, то более легким, а иногда и единственным возможным способом является обман контролера. Поэтому необходимо создавать такие условия, чтобы обман проверяющего был крайне ресурсоемким и проще было выполнить необходимые требования, а не симулировать их выполнение.

Хорошая система контроля и мониторинга очень быстро обнаруживает отклонения от желаемого поведения, при этом нам не нужна стопроцентная достоверность. А как мы уже писали, идеальный вариант (особенно на первом этапе перемен) – обладать возможностью на еженедельной основе видеть наличие или отсутствие действий в рамках созданного плана, а также обнаруживать наличие либо отсутствие действий отдельных сотрудников в случае, если для успеха внедряемого проекта перемен они критически важны. При этом оперативность получаемой информации зачастую оказывается важнее ее точности. То есть можно снизить достоверность информации с 90–100 % (непосредственный контроль промежуточных действий по конкретным измеримым показателям) до 60–80 % (участники сами фиксируют выполненные действия). Соответственно, простая система, обеспечивающая оперативную, хотя и не идеально достоверную, информацию, дает возможность видеть прогресс по разным подразделениям или регионам и принимать оперативные меры, исходя из этих данных (предполагается, что достоверность информации по разным регионам и подразделениям будет примерно одинаковой).

А в уже существующей системе контроля и мониторинга нужно поддерживать точность, можно добавить систему дополнительного выборочного контроля, чтобы повысить достоверность получаемых данных. Для построения такой системы можно использовать и оценку сотрудниками тех действий руководителя, на которых основана сама система контроля и мониторинга.

Регулярный контроль выполняет еще одну функцию: обеспечение сотрудников обратной связью о ходе перемен. Участники проектной команды, как и руководство, часто концентрируются на достижении конечной цели. Но внедрение перемен – процесс, растянутый во времени, и если сотрудники не видят успешность каждого этапа, они быстро утрачивают мотивацию.

Процесс внедрения перемен зачастую сопровождается состоянием стресса. Способность верить в успех далекой цели снижается. Поэтому полезно разбить долгий и сложный путь к изменениям на небольшие шаги. Пусть команда видит конкретные измеримые результаты в пределах месяцев, недель или даже дней. Постоянные свидетельства успешных действий дадут силы и уверенность в движении к цели.

Процесс внедрения перемен подразумевает необходимость решать множество различных вопросов одновременно. Руководитель часто сохраняет при этом ту же периодичность контроля, что существовала до начала перемен. В результате ошибки возникают чаще и их последствия оказываются более значительными.

Находясь в ситуации перемен, большинство сотрудников по причине стресса нуждаются в более детальном контроле и в том, чтобы он осуществлялся чаще, чем это было принято раньше. Как это ни удивительно, многие сотрудники называют более частый и тщательный контроль в числе ключевых потребностей и ожиданий в период внедрения перемен. Но работники вряд ли скажут об этом сами.