Олег Замышляев - Матрица перемен. Как повысить эффективность изменений в компании

Будьте искренними: верьте в то, что говорите.

Говоря о переменах, члены проектной команды, как и руководство, любят делать акцент на том, что компания находится в сложной ситуации. Нельзя допускать, чтобы сотрудники помнили только о том, что плохо. Отсутствие позитива подрывает веру в себя и лишает мотивации.

Рассказав людям о том, какие перемены их ждут, приведите несколько позитивных примеров из прошлого. Напомните о ситуациях, когда вы вместе смогли добиться успеха. Это мотивирует сотрудников на дальнейшие действия по внедрению перемен, снизит уровень тревожности и вселит веру в успех.

Приводите позитивные примеры из прошлого.

Руководители и члены проектной команды, ориентируясь на конкретный результат, считают, что обсуждать работу нужно с непосредственными исполнителями. Однако, не видя на ключевых собраниях первых лиц компании, сотрудники могут решить, что высокое руководство не поддерживает перемены. Это большой удар по мотивации.

Если вы планируете знаковое собрание, вам необходимо участие первых лиц компании. Недостаточно привлечь заместителей, даже если они отлично разбираются в теме. Сам факт присутствия на ключевых событиях проекта внедрения перемен первых лиц компании показывает, что они поддерживают изменения.

Важно, чтобы руководители высшего звена присутствовали на подобных встречах с начала и до конца. Если босс уходит с совещания, то команда, скорее всего, воспримет это как негативный сигнал.

Если вы хотите быть искренними с подчиненными, научитесь говорить «нет». Руководители часто не любят отказывать в просьбах, боясь таким образом снизить мотивацию сотрудников. На самом же деле, если человек не получает ни аргументированного отказа, ни того, о чем просит, он теряет доверие к руководителю.

Если вы не можете реализовать идею сотрудника или дать ему то, что он просит, честно и аргументированно объясните ему, почему это невозможно. Четкий и обоснованный отказ принесет гораздо меньше негативных эмоций, чем иллюзия, которая затем будет разрушена.

Как правило, честный и аргументированный отказ люди принимают достаточно быстро и в дальнейшем действуют, принимая к сведению эту информацию. Напротив, ложные ожидания и их крушение – причина подрыва доверия к руководству, источник серьезных неприятностей для проекта.

Умейте говорить «нет».

Тот факт, что вы дочитали эту книгу до конца, говорит о том, что вы всерьез думаете о переменах. Мы надеемся, что помогли вам лучше понять, какие шаги следует предпринять в работе с персоналом для претворения в жизнь успешного проекта изменений.

Нашим базовым инструментом является «Матрица IS», которая помогает контролировать отношение сотрудников к проекту на всех этапах – от начала планирования до финала. При помощи двух параметров – неотвратимости и конкретности перемен – вы сможете в любой момент понять, насколько изменения поддерживаются сотрудниками и насколько активно они происходят.

Говорят, что в хорошем вопросе содержится половина ответа. Задайтесь вопросом: что именно вы хотите изменить в работе вашей компании и почему? Изменились ли законы, поменялась ли экономическая ситуация или все ваши конкуренты уже давно используют новые методики, а вы – еще нет? Какой бы ни была причина, в первую очередь ее должны четко осознать вы сами. Трезво оцените, чем вы рискуете, запуская проект перемен. Оцените, хватит ли ресурсов у компании в целом и у отдельных работников в частности. Кроме того, как вы будете объяснять всему коллективу, зачем им нужно в заданный срок поставить с ног на голову привычный и комфортный ход жизни? Отвечая для себя на эти вопросы, вы составляли набросок пути-плана к заветной цели – образу желаемого результата.

Наверняка у вас есть общее представление о том, как должна выглядеть компания после завершения изменений, картинка эта радужная, но пока размытая. Сделайте ее как можно более четкой, двигайтесь от общих идей к конкретике, определите, что должны делать ваши сотрудники в каждый момент процесса перемен.

Далее все просто – начните коммуникацию. Соберитесь с духом и выступите перед сотрудниками, расскажите им о вашей замечательной идее. Но не ждите сразу слишком большой отдачи и всплеска энтузиазма, ведь вы ошеломили людей, им нужно какое-то время, чтобы привыкнуть к новостям.

Будьте терпеливы, но настойчивы, дайте каждому понять, что пути назад нет и движение теперь возможно только вперед – к новым целям. Не удивляйтесь появившемуся сопротивлению переменам и не бойтесь его – это неизбежный отклик на ваши действия. Помните: работать с явным сопротивлением всегда гораздо легче и эффективнее, чем со скрытым. Объясняйте каждому, почему теперь все будет по-новому.

Выстройте систему мониторинга и контроля. Задайте четкий ритм действий. Сделайте контроль регулярным, а параметры, которые контролируете, – ясными для исполнителей. Пусть каждый понимает, какие действия от него ожидаются в рамках достижения новых целей.

Вам на помощь придет система стимулов и санкций. Ключевые драйверы – мощный инструмент воздействия на сотрудников, используйте их для поддержки своих целей. Меняйте текущее поведение людей, добивайтесь желаемого поведения. Создайте такую ситуацию, когда все существующие системы начинают поддерживать изменения. А главное – не останавливайтесь на полпути, идите до конца.

Один из наших клиентов однажды сказал: «Проект перемен гораздо проще загубить, чем успешно завершить».

Действительно, возникает масса соблазнов и всевозможных поводов погубить проект на корню. Например, попыткой учесть все возможные риски. Или стремлением согласовать проект абсолютно со всеми, кого он хоть немного затронет. Или предложением заведомо не обеспеченных ресурсами целей.

Не поддавайтесь на провокации и не бойтесь трудностей – конечно, в том случае, если вы решили, что они непременно окупятся в будущем. Мы искренне надеемся, что вам удастся разработать, спланировать и успешно осуществить собственный проект перемен.