Джон Элиот - Сверхдостижения. Работая меньше, добивайтесь большего

Матч прошел великолепно. И Хамбер, и все трое хиттеров оказались на высоте и продемонстрировали высокий класс игры. Когда я вышел на поле, чтобы их поздравить, Хамбер воскликнул: «Ура, док! Это сработало!» Наверное, его искренний порыв и был мне лучшей наградой.

Кстати, обучая своих клиентов отрешаться от исхода предстоящего дела при помощи таблицы «контроля исполнения», я обнаружил три интересных момента. Первый – склонность слишком многие факторы относить к разряду «контролируемых». На самом деле от нас зависит гораздо меньше, чем мы думаем. Классический пример – зарплата. Нам кажется, что мы в силах повлиять на ее размер – работай лучше, работай больше, и босс вознаградит тебя прибавкой. Увы, далеко не всегда это так. Размер зарплаты – сфера контроля руководства, а не ваша. Может, босс не заметил вашего рвения или не считает нужным его отметить, а может, он скуп или экономит – да мало ли еще какие соображения могут быть у руководства! Внимательно изучите те факторы, которые вы внесли в раздел контролируемых. Действительно ли вы можете на них повлиять? Если нет, вычеркивайте.

Второй момент заключается в том, что внешним факторам успеха мы зачастую приписываем внутренние причины. Например, считаем, что что-то в нас самих обусловило неудачу, или, наоборот, слишком преувеличиваем свою роль в достигнутом успехе. Пройдитесь по таблице еще раз и проанализируйте все факторы с этой точки зрения. Будьте честны с собой, и вы увидите, что многие из них перекочевали из разряда внутренних в разряд внешних.

И третий момент – привычка путать процесс достижения успеха с его побочными продуктами, т. е. с его результатом, итогом или следствием. Итак, в третий раз проанализируйте все факторы в таблице и вычеркните те, которые относятся к результатам или следствиям исполнения. Вы увидите, что контролируемых факторов стало еще меньше. Ваша задача – направить основное внимание именно на них, причем сосредоточиться в первую очередь на внутренних факторах. Лейтмотивом вашей самооценки должен стать контрольный вопрос: «Действительно ли я концентрирую все силы на тех факторах, которые зависят только от меня, или трачу их на попытки управлять тем, что от меня никак не зависит?»

Видели бы вы, как удивляются мои клиенты, когда до них доходит, сколько сил и нервов они растратили впустую, силясь изменить то, что совершенно не в их власти: симпатии и антипатии боссов, характеры и уровень профессионализма коллег, идиотизм заказчиков, пронырливость конкурентов, колебания конъюнктуры и даже состояние мировой экономики! Если это и ваш случай, самое время переключиться на занятия более продуктивные: поработайте, например, над совершенствованием своего мышления; это куда вернее повысит ваш исполнительский уровень, чем борьба с ветряными мельницами.

Наши чувства, эмоции, психологический настрой, безусловно, влияют на качество работы, но как придумать математическую формулу, которая учитывала бы, насколько вы преданы своему делу или, наоборот, тяготитесь им, с душой вы работаете или только по обязанности? Следовательно, процесс исполнения нужно оценивать в качественных показателях, а не в количественных. Между тем трудно сломать укоренившуюся традицию судить о себе с цифрами в руках. В большинстве профессий исполнители приучены строить самооценку на таком понятии, как процент признания, т. е. одобрения со стороны начальства, сослуживцев, акционеров, отраслевых и рыночных аналитиков, профильных СМИ. Чем отменять в одночасье эту укоренившуюся привычку, рекомендую начать с количественной оценки каждого психологического аспекта процесса исполнения. Оцените по числовой шкале (в баллах) отношение к работе, уверенность в своих силах, фокус внимания, увлеченность. Пусть у вас копится личная статистическая выборка. Следите только, чтобы в ней превалировали качественные аспекты.

В идеале у вас должен получиться перечень контрольных вопросов, который поможет вам с правильных позиций оценивать качество своей работы и правильность собственного мышления. Научившись точно оценивать себя, переходите от балльной оценки к словесной и от цифровой информации к аналоговой – в конце концов, человеческому мозгу свойственно оперировать не цифрами, а образами и словами. Определитесь, какие внутренние факторы – приверженность делу, способность мыслить в режиме «доверься себе» или «быть в настоящем» – вам следует держать под контролем, и заведите себе нечто вроде вахтенного журнала, где будете периодически фиксировать оценку этих факторов. Советую вести журнал в табличной форме: скажем, две колонки отвести факторам, над которыми, как вы считаете, вам еще надо поработать, а другие две – тем, в которых вы уверены. Обязательно отслеживайте, удавалось ли вам сохранять режим экстраординарного мышления в процессе работы – это важнейший фактор! Кроме того, нужно отслеживать все качественные аспекты, которые создают вам должный психологический настрой как перед работой, так и в процессе ее выполнения. Оценивайте их не в цифрах, а описательно, словами. Например, оценивая свой интерес к конкретному проекту, не вписывайте в графу «преданность делу» количество потраченных на него часов – мы же договорились, что отходим от «количественного» мышления. Лучше опишите словами, на чем вы сосредоточивали взгляд, «выцеливая» очередную мишень, вдохновлял ли вас проект, хорошо ли вы представляли себе общую картину и смысл своих действий, столкнулись ли вы с трудностями, как их преодолели и каким образом это сказалось на качестве вашей работы.

Разбивка журнала должна быть по дням или, в зависимости от специфики вашей работы, по отдельным заданиям (проектам). Так, питчеру я советую оценивать каждый отдельный питч (насколько он был уверен в себе, четко ли фокусировал взгляд, наметил ли себе мишень и пр.). Бизнесмену я бы рекомендовал разбивку по сделкам, агенту по продажам – по коммерческим звонкам, инженеру или строителю – по проектным заданиям. Ведите журнал методично, день за днем, старайтесь подыскать как можно более точные определения.

Важнее всего отделить самооценку от процесса работы. Заранее определитесь, в какие часы и с какой периодичностью будете себя оценивать. Это должно быть время, когда вы не заняты основной работой и сможете спокойно заняться самооценкой – например, по пятницам после обеда в течение двух часов. Если ваша работа состоит из отдельных проектов, оценивайте качество своей работы по завершении каждого из них.

В конце квартала можно обобщить результаты ваших оценок. Постарайтесь обнаружить систему. Например, над каким-то проектом вы работали дольше, чем над другими. Оказывается, совсем не потому, что он был особенно сложным, поскольку у вас в журнале написано: «Пытаясь представить, как отнесутся к новому продукту наши маркетологи, я долго не могла сосредоточиться, и мои мысли витали неизвестно где». Или, например, вы подолгу засиживались в офисе, и босс оценил ваше трудовое рвение. Но журнал не дает повода обольщаться, ведь там написано: «Что-то не клеилось, просиживала часами, билась, билась, а все без толку». Особого внимания заслуживают те моменты, когда вы, согласно вашим записям, испытали «прилив вдохновения», «сфокусировали внимание», «работали с огоньком». Чем вы занимались в те дни, какие вели проекты? Может, один из них был выношен лично вами? Или вам поставили такие жесткие сроки, что пришлось работать в форсированном режиме? А может, проект особенно нравился вам как отрадное подтверждение, что вы не ошиблись, выбирая себе профессию? Изучив как следует свои записи, вы лучше поймете, что улучшает качество вашей работы, а что, напротив, снижает его.