Тимур Дергунов - Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя

Что означает «первый номер»? Это значит, что по целой группе вопросов этот первый – последний в цепочке принимающих решение, крайний. Он – человек, которого уже никто не страхует. Потому что, когда маленький сотрудник принимает решение, скорее всего, за ним все перепроверит начальник отдела или группы. За ними тоже есть еще кто-то, кто подписывает сверху: «согласен» или «не возражаю».

То есть всегда кто-то есть в конце цепочки. Если организация маленькая, то это директор. А когда организация большая и директор не может вникать во все вопросы, эти вопросы делегированы на уровень департаментов или служб. И тогда последним в цепочке становится руководитель соответствующего департамента или службы. Именно он в этом случае на позиции руководителя, лидера. Именно он принимает решение, и именно он будет за него отвечать.

Что я имею в виду, говоря «принять решение»? Сейчас активно обсуждается, что будет собой представлять бизнес-среда будущего. И среди таких ее свойств, как увеличение скоростей, стирание границ, глобализация, распространение интернета, называется еще и принятие решений в условиях большей неопределенности, нежели раньше.

100 лет назад менеджеру нужно было 90 % информации о проекте, чтобы принять верное или, по крайней мере, качественное решение. 30–40 лет назад руководитель, менеджер мог вполне позволить себе принимать решения, имея в своем распоряжении 75 % данных. Сегодняшнему манагеру, чтобы успешно конкурировать, быть первым и претендовать на лидерские позиции, приходится довольствоваться 25–30 % информации. И то иногда это много! Сегодня время дороже идеальности. Всей полноты информации или не будет никогда, или потребуется слишком много времени, чтобы ее собрать. За это время конкуренты вас обойдут или продукт опоздает с выходом на рынок. Поэтому приходится рисковать. На основании всего лишь 30 % информации придется принимать решение – или надо действовать, или не надо.

Скажу здесь еще вот что: решение, принятое вовремя, важнее, чем решение, принятое верно. Даже если мы приняли неверное решение, то мы ошиблись. Ошиблись, сделали выводы, пошли дальше. Но мы не остановились. Поясню свою мысль. Если мы ошиблись, скорее всего, мы ничего не заработали, но за счет того, что мы сделали это быстро, у нас есть время, силы и желание сделать еще одну попытку или попробовать запустить новый проект.

Если же мы замерли в ожидании лучшего варианта, мы просто теряем время. Пока мы ищем идеальное решение, наши конкуренты уже убежали, сделали свое и уже даже переделали три раза. Поэтому «вовремя» и важнее, чем «верно».

Один из менеджеров, с которым мне пришлось работать, был большим любителем не принимать решение, пока не станет очевидно, каким оно должно быть. Он очень боялся ошибиться. Типа «время покажет, что нам следует предпринять». Лучше зависнуть на несколько дней и не давать команду отделам, чем потом отдуваться перед акционерами. Коммерческие подразделения замирали и ждали решения: да или нет. В такие моменты я как раз впервые и задумался над тем, что любое решение лучше затянувшейся паузы, так как даже если сделаем что-то не то, а вероятность такая есть всегда, то быстро это поймем и исправим. На все уйдет один-два дня, в большинстве случаев это лучше, чем неделю выбирать.

Хотя, конечно, должен быть здравый смысл.

Риск должен быть обоснованным, а потенциальная ошибка не должна быть фатальной. Предложу здесь следующий фильтр для принятия решения в условиях риска. Если потенциальную ошибку сможете исправить самостоятельно или с привлечением незначительного количества ресурсов смежных подразделений/менеджеров за небольшое время – действуйте. А если видите, что ошибка может быть столь непоправимой, что всех ресурсов организации не хватит, чтобы вырулить ситуацию, подумайте еще. И лучше не раз.

Есть немало книг, статей на тему того, в чем заключается разница между лидером и менеджером. Кто же лучше, нужнее для организации: менеджер, который будет хорошо знать теорию, выстраивать бизнес-процессы, работать над эффективностью, контролировать все узкие места, или человек, обладающий лидерскими качествами, способный зажечь людей, повести их на выполнение задачи, заинтересовать, убедить работать слаженно и самоотверженно. Ответить на этот вопрос не проще, чем решить кто «круче» – лыжник или сноубордист. Множество серьезных специалистов пытались противопоставить эти две роли (конечно, не лыжник vs. сноубордист, а менеджер vs. лидер), выделив и подсветив ключевые различия. В качестве примера приведу такое сравнение, авторство которого принадлежит Джону Коттеру, американскому специалисту в области лидерства и управления изменениями [14] http://www.kotterinternational.com/ . .

Каким образом решают возникшую проблему менеджер и лидер.

Менеджеру, конечно, живется проще; так, энергии он расходует, как видно из таблицы, гораздо меньше. Если действовать как учили, работать строго по функциям – анализ, организация/планирование, контроль, мотивация – и не особо вникать в проблемы людей, проживешь, наверное, дольше. Но нужно отдавать себе отчет, что значительной эффективности, вовлеченности людей в то дело, которым они занимаются, не будет. Потому что сверхэффективность создает, как правило, самый неудобный в управлении сотрудник, тот, которых в школе называют троечниками. Зачастую хулиган и возмутитель спокойствия думает нестандартно и задает самые неожиданные вопросы, отвечая на которые находишь слабые места в системе и укрепляешь их. С такими людьми по шаблону работать не получается, нужно каждый раз самому вникать во все детали и разбираться, но, как не раз показала практика, игра стоит свеч. Они видят, что ты оказываешь им необходимое внимание, то есть проявляешь себя как лидер, и пытаются его оправдать высокими результатами.

Вывод, к которому пришел уже упомянутый выше Джон Коттер, изучая и противопоставляя роли менеджера и лидера, следующий.

В XXI веке добиваться значимых и конкурентоспособных результатов может только тот руководитель, который сочетает в себе обе эти грани. То есть в таблице, приведенной выше, речь идет об одном и том же человеке! А сочетание в себе таких, казалось бы, несочетаемых качеств и моделей поведения является очень большой сложностью для многих-многих действующих руководителей и очень большой возможностью для подрастающего поколения менеджеров.