Тимур Дергунов - Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя

Как вы, вероятно, заметите, во многом данная книга построена на ошибках, и в первую очередь моих. Точнее, на выводах, которые я сделал после анализа этих ошибок.

Менеджерами люди становятся, как правило, в молодом возрасте, когда энергии еще много, а выдержки и терпения пока не хватает. Отсюда часто вытекают разные не очень приятные ситуации, связанные с не всегда правильным поведением.

В связи с этим мне показалось правильным уделить данному вопросу несколько строк.

Эта проблема (вспыльчивость и энергичность молодежи, не всегда уместные и продуманные поступки) не нова. Например, в армии Российской империи существовал неформальный свод правил поведения офицера. Эти правила делали из офицера настоящего джентльмена, но правила эти были неписаными. В 1904 году ротмистр [4] Старший офицерский чин в кавалерии. Прим. авт. Валентин Михайлович Кульчицкий свел эти правила воедино в брошюре «Советы молодому офицеру». Книга оказалась очень популярной и выдержала вплоть до 1917 года шесть переизданий.

Многие из правил поведения, перечисленных в «Советах…», универсальны и пригодятся любому мужчине, особенно менеджеру. Процитирую некоторые из них.

• Если ты резок и заносчив, все тебя будут ненавидеть.

• Будь вежливым и скромным в обхождении со всеми людьми.

• Не обещай, если ты не уверен, что исполнишь обещание.

• Держи себя просто, с достоинством, без фатовства.

• Будь выдержанным, корректным и тактичным всегда, со всеми и везде.

• Будь учтивым и предупредительным, но не назойливым и льстивым. Умей вовремя уйти, чтобы не быть лишним.

• Необходимо помнить ту границу, где кончается полная достоинства вежливость и где начинается низкопоклонство.

• Не кути – этим лихость не докажешь, а скомпрометируешь себя.

• Не спеши сходиться на короткую ногу с человеком, которого недостаточно узнал.

• Избегай денежных счетов с товарищами. Деньги всегда портят отношения.

• Не делай долгов: не рой себе ямы. Живи по средствам.

• Не принимай на свой счет обидных замечаний, острот, насмешек, сказанных вслед, что часто бывает на улицах и в общественных местах. Будь выше этого. Уйди – не проиграешь, а избавишься от скандала.

• Если о ком-нибудь не можешь сказать ничего хорошего, то воздержись говорить и плохое, если и знаешь.

• Ничьим советом не пренебрегай – выслушай. Право же последовать ему или нет останется за тобой.

• Суметь воспользоваться хорошим советом другого – искусство не меньшее, чем дать хороший совет самому себе.

• Начальник, не щадящий самолюбия своих подчиненных, подавляет в них благородное желание прославиться и тем роняет их нравственную мощь.

• Береги репутацию доверившейся тебе женщины, кто бы она ни была.

• В жизни бывают положения, когда надо заставить молчать свое сердце и жить рассудком.

• Руководствуйся в жизни инстинктом, чувством справедливости и долгом порядочности.

• Будь всегда начеку и не распускайся.

• Старайся, чтобы в споре слова твои были мягки, а аргументы тверды. Старайся не досадить противнику, а убедить его.

• Разговаривая, избегай жестикуляции и не возвышай голос.

• Нет ничего хуже нерешительности. Лучше худшее решение, чем колебание или бездействие. Упущенный момент не вернешь.

• Тот, кто ничего не боится, более могуществен, чем тот, кого боятся все.

• Когда два человека ссорятся, всегда оба виноваты.

• Самые сильные заблуждения – это те, которые не имеют сомнения.

• Умно кстати молчать.

• Скромен не тот, кто равнодушен к похвалам, а тот, кто внимателен к порицаниям.

Менеджер, который находится выше в иерархии, безусловно, обладает б о льшими полномочиями, нежели сотрудники или другие менеджеры, находящиеся на более низких ступенях. В связи с этим, выстраивая взаимоотношения с другими руководителями, с руководителями нижестоящих подразделений, а также со своими сотрудниками, нужно понимать, что ваша позиция сильнее, чем у них. Это означает, что в случае, если вы столкнулись по какому-то не очень принципиальному вопросу, проявление сильной позиции будет заключается в том, чтобы вам уступить своему оппоненту. Не нужно продавливать человека только для того, чтобы в очередной раз показать всем свою крутость и широту полномочий.

Сильная позиция менеджера заключается в том, чтобы отойти, уступить по непринципиальному для бизнеса вопросу. Зачастую бывает, что вам этот вопрос не очень важен, а для коллеги он определяющий. Не упирайтесь по мелочам. Уступите.

Мне однажды рассказывали, как крупный сетевой магазин закупал у поставщиков картонные коробки для товара. Безусловно, позиция этого сетевого магазина сильнее, чем у производителя коробок. Он диктует правила и цены по праву сильного. Себестоимость коробки была 5 рублей. «Сетевик» отжал полностью маржу поставщика на переговорах и добился поставок по 5 руб., производитель коробок пошел на это – в надежде на будущие контракты, но не дождался их и разорился через полгода. В результате сетевому магазину пришлось перекупать тару у другой торговой сети уже по 20 рублей за штуку в середине сезона, так как у всех производителей аналогичной продукции заключены годовые контракты и мощности загружены полностью.

Это пример того, что «с позиции силы» давить не всегда нужно, а наоборот, эффективнее оставить немного воздуха, уступить в некрупном вопросе.

То же самое с сотрудниками у вас в отделе. Да, у тебя есть полномочия – инструмент давления, ты можешь ему урезать зарплату или заставить работать по выходным. Но к чему это приведет? В моем примере предприятие разорилось. В твоем случае человек от тебя просто уйдет или будет хуже работать. То, что сила должности эквивалентна силе давления, – это одно из заблуждений про сильную позицию.

Способность людей договариваться определяет и эффективность бизнеса, и эффективность менеджмента. Чтобы бизнес был успешным, решения должны приниматься в парадигме win-win, «выиграл-выиграл».

Как-то на одной из открытых лекций на похожую тему Ицхак Адизес рассказал анекдот.

Решили цыпленок и поросенок заняться бизнесом в сфере общественного питания, завтраки продавать. Составляют меню, договариваются. Цыпленок говорит: «Так как мы оба вкладываемся в этот бизнес, то на завтрак у нас будет яичница с беконом». Поросенок посмотрел на него и говорит: «Знаешь, партнер, то, что для одного из нас – инвестиции, для другого – серьезные обязательства».

Помните, бизнес – это разговоры, это отношения. Все время нужно понимать, что получает от ваших договоренностей другая сторона. Не получилось ли так, как в анекдоте, что человеку, который от вас зависит, чтобы продолжать работать с вами, придется идти на серьезный дискомфорт? Не получится ли как с поставщиком коробок, когда от безысходности и невыполнимости условий людям проще все бросить и заняться другим делом?