Арташес Газарян - Менеджер и организация

Знание своей психологической конфигурации и обычно предпочитаемых стилей позволяет человеку сознательно корректировать усилия и внимание, компенсируя этим свою природную несклонность, например, к активному экспериментированию или к тому, чтобы сначала посидеть и подумать… Знание психологической конфигурации сотрудников позволяет, во-первых, подобрать каждому приемлемую работу соответственно его стилю (не стоит активистов назначать бухгалтерами, а мыслителей – агентами по продажам!), а во-вторых – комплектовать подразделения таким образом, чтобы в группах совместно работающих сотрудников были в наличии, но не в излишке все необходимые качества – тогда «цикл обучения» будет эффективнее, дело пойдет быстрее.

Нельзя обойти молчанием и склонность людей выполнять определенные роли в группах. По популярной классификации Мередита Белбина, выделяются такие роли, как формирователь (shaper) , координатор (co-ordinator), генератор идей (plant), исследователь ресурсов (resource investigator), аналитик (мonitor-evaluator) , практик (implementer), рабочий команды (team worker) , завершитель (completer-finisher). Условность классификации здесь особенно очевидна, тем не менее идея хорошо работает – роли-то в реальности есть, они не имеют ничего общего с должностными обязанностями, их природа чисто социально-психологическая – это инстинктивная самоорганизация социальных существ, и не всякое существо на любую роль годится. Как в театре – есть роли первых любовников и записных злодеев. Примадонна плохо годится на роль статистки. Рожденный быть первым никогда вторым не будет, скорее уйдет в другую труппу. Реальный расклад ролей в каждом спектакле свой, а спектакли все очень разные. Сколько организаций и ситуаций, столько и наборов ролей, которые нужно исполнять. Принимают их на себя сотрудники обычно бессознательно, каждый предпочитает более свойственную ему нишу, а если она занята, выбирает другую из числа приемлемых для себя ролей, которых далеко не всегда на всех хватает. Бывает и так, что подходящей роли для хорошего человека нет, он не вписывается в коллектив, у него не получается естественно взаимодействовать с другими. Если он при этом пытается кому-то подражать, претендуя на несвойственную ему или уже занятую роль, – это обычно вызывает только раздражение.

Трудно сказать, в какой степени мы выбираем свои роли в организациях, да и вообще в жизни, а в какой – роли выбирают нас. Еще в конце 60-х Лев Гумилев рассказывал о пассионарности (никаких публикаций на эту тему тогда еще не было). Аргументация его была такой: «Ну скажите на милость, чего не хватало Александру Македонскому – еды, женщин, музыки, спорта, охоты, умных бесед, – зачем он отправился в свой поход в Индию? Никакими политическими или экономическими аргументами это оправдать было невозможно – огромную добычу не могли вывезти, а завоеванные территории – удержать. Александр пожертвовал жизнями тысяч своих сторонников, убил даже ближайшего друга, пожертвовал и своей жизнью тоже – ради чего? Ради идеи, самим же собой выдуманной (Плутарх приводит красивую легенду на этот счет). Разве “нормальный” человек так поступил бы? Ведь если верить Маслоу – первичными и наиболее важными потребностями являются физиологические, потом безопасности и так далее. Жертвовать жизнью “нормальный” человек не может ни ради чего, ведь все остальное второстепенно… Но это не так. Ведь жертвуют… Потребность в самореализации может быть настолько сильной, что она подавляет все остальные. Есть люди, которые неспособны без посторонней помощи существовать, а есть такие, которым мало просто обеспечивать свое существование – они начинают коллекционировать марки, если и этого мало – занимаются наукой, если и этого мало – идут воевать, делать революции, не так важно какие, – игнорируя свои “базовые” потребности и нередко расплачиваясь жизнью…». Не нужно быть суперзнатоком всемирной истории, чтобы согласиться – да, действительно, люди различаются по уровню пассионарности, и эти различия имеют колоссальное значение в их жизни и жизни окружающих их людей где бы то ни было – дома, на работе, на партийном собрании. Гумилев считал эти различия полностью обусловленными генетически, изучал «волны пассионарности», движущиеся по земному шару, и искал для этого космические причины, просиживая ночи вместе с астрономом Стругацким… И что бы там ни происходило с этногенезом и человечеством в целом, в жизни организации тоже важен уровень пассионарности ее ключевых сотрудников, можно даже, наверное, говорить об уровне пассионарности организации. По Гумилеву, 5 % пассионариев уже достаточно, чтобы общество стало нестабильным, склонным к разрушению существующих и созданию новых форм существования. Человеческая ипостась созидающего хаоса, да и только! Но ведь без нее – никуда. Все задеревенеет и помрет.

Маслоу, конечно, прав в том, что у людей есть разные потребности, в разной степени приоритетные, но ошибочно думать, что мы все – похожие друг на друга пирамидки. Мы вообще не пирамидки – у одних потребность в самосохранении настолько сильна, что страх блокирует все остальное, других хлебом не корми, но выкажи им уважение, третьи не могут жить без своего коллектива – социальная потребность принадлежности к группе оказывается неодолимой, для четвертых все затмевает потребность в самовыражении. Приоритеты в отношении удовлетворения потребностей у нас у всех разные изначально, от природы. Второй важный момент – воспитание. Наша система ценностей вместе с моральными императивами формируется в раннем детстве. У взрослых людей ценности обычно не меняются (по крайней мере, в «мирных условиях»), разве что становится более или менее актуальным их удовлетворение. Имеют значение и реалии текущего существования, духовные и материальные: что-то у нас уже есть, а чего-то очень нужного все еще не хватает. Вот в этом-то и скрыт ключ к мотивации – эта тема заслуживает отдельного разговора.

С мотивацией в традиционной управленческой практике связано как минимум два очень распространенных мифа. Первый – это миф о том, что для того, чтобы сотрудники хотели хорошо работать, надо создать какую-то специальную «систему мотивации». К сожалению, под этим чаще всего подразумевается только «система денежного вознаграждения в зависимости от…». Без такой системы люди, мол, обязательно будут работать плохо. Второй миф, родственный первому, гласит, что лучший инструмент мотивации в руках руководителя – это деньги. Разберемся по порядку.

Скажите, как вы предпочитаете работать – хорошо или плохо? Что вам больше нравится – когда, пусть с напряжением, но получается то, что делаешь, и получается здорово, так, что можно этим гордиться перед собой и коллегами, или когда день проходит без толку, а то, что сделано, оказывается никому не нужно или просто браком, все вашей работой недовольны, да и самому гордиться нечем, а жизнь-то уходит?.. Конечно, не все хотят работать. Но если уж приходится, то все нормальные люди предпочитают работать хорошо. Это естественно, так как хорошая работа вызывает положительные эмоции, приносит радость и удовлетворение. Да и платят за нее обычно лучше, что тоже не лишнее. Если кто-то действительно любит работать плохо, то есть ему нравится все делать через пень-колоду, – это прецедент для психиатра. Если не нравится, но он таким образом сознательно хочет навредить предприятию, – тогда это прецедент для прокурора. Все остальные – для менеджмента. И они никогда не связаны с тем, что кто-то хочет работать плохо. Хотя фактически работают плохо многие. Есть организации, в которых хорошо вообще никто, кажется, не работает. А в других – хорошо работают практически все. От чего же это зависит?