Раджендра Сисодиа - Сознательный капитализм. Компании, которые приносят пользу клиентам, сотрудникам и обществу

В Whole Foods Market мы используем определенные принципы оплаты труда, которые пока вполне эффективны. Вероятно, самый радикальный из них – это полная прозрачность зарплат: каждый сотрудник компании может узнать, сколько получает любой другой. Такая прозрачность – неотъемлемая часть нашей культуры, гарантирующая, что система компенсаций справедлива. Благодаря прозрачности сотрудники могут сообщать о том, что считают несправедливым, давая компании возможность это изменить и преодолеть. Некоторые типы командной компенсации полезны для укрепления командного духа и слаженности работы. В Whole Foods Market используется система участия в прибыли. Когда команда увеличивает производительность труда, то она получает бонусы, которые выплачиваются в соответствии с отработанными часами. Это укрепляет внутрикомандную солидарность, так как у участников команды появляются общие интересы. По нашему опыту, этот тип командной компенсации не ослабляет внутренней мотивации, поскольку всегда приятно быть членом команды победителей.

Все наши высшие руководители (семь топ-менеджеров) получают совершенно одинаковую зарплату, бонусы и опционы. Внутри этой группы царит полная солидарность и высокий уровень доверия, и мы надеемся, что так будет и впредь. Вы можете возразить, что одни руководители более полезны, чем другие. Но с течением времени небольшая разница в зарплате может вызвать зависть и подорвать доверие друг к другу. У наших лидеров есть сильное чувство призвания, которое отменяет необходимость оценивать себя в материальном эквиваленте.

Продолжим разговор о справедливости. В Whole Foods Market запрещена любая компенсация, в том числе бонусы, которая в девятнадцать и более раз превышает среднюю зарплату всех членов команды. В сходных по величине компаниях, обращающихся на рынке, это соотношение, включая бонусы акциями и другие стимулы, может составлять 400–500 {88}.

Устанавливая компенсации, компании учитывают внутреннее равенство (при котором компенсационная система считается справедливой внутри коллектива) и внешнее (то есть насколько зарплата на соответствующей позиции конкурентна по рынку). Большинство компаний при определении зарплаты менеджеров сосредоточивается прежде всего на внешнем равенстве. Если они обнаруживают, что конкурент платит CEO или финансовому директору некую сумму, то считают, что их предложение должно быть примерно таким же. При этом мало компаний согласны на средний уровень – большинство стремится к уровню 75 % и выше. Это порождает эффект храповика, который привел в последние десятилетия к быстрому росту зарплат топ-менеджеров.

Если внешнее равенство не уравновешивается внутренним, то может возникнуть система, при которой в коллективе такие зарплаты станут считаться несправедливыми, что может повлечь огромную потерю мотивации. У нас в Whole Foods зарплатный потолок сохраняется вот уже примерно 25 лет (соотношение постепенно выросло до текущего уровня 19:1, чтобы все же сохранять конкурентные позиции на внешнем рынке), и неадекватная компенсация ни разу не привела к тому, чтобы мы потеряли топ-менеджера, которого хотели бы сохранить.

Есть и еще одно рациональное обоснование потолка зарплат. Мы хотим таких лидеров, которые больше заботились бы о цели компании и людях в ней, чем о власти или личном обогащении. Наши топ-менеджеры неплохо зарабатывают, но очевидным образом получают не все деньги, которые могли бы. Если бы они просто хотели увеличить собственные доходы, то легко смогли бы уйти в другое место. Более того, многие из них постоянно получают предложения о переходе на значительно большие деньги. Но наши лидеры считают размер оклада в Whole Foods по сравнению с другими работниками компании вполне разумным и справедливым. Хотя большинство не отказались бы от его повышения (что вполне в человеческой природе), они и так состоятельны по любым стандартам и могут делать в этой жизни все, что захотят.

Из этого следует и третья причина, по которой мы верим в справедливость потолка зарплат: таким образом у нас появляется возможность привлечь людей с высоким уровнем эмоционального и духовного интеллекта. В какой-то момент у них оказывается достаточно денег, чтобы навсегда себя обеспечить материально, жить комфортно и интересно, удовлетворяя большинство своих желаний. Умение сказать «мне достаточно» – признак эмоциональной и духовной зрелости. По достижении определенной точки требовать больше просто нездорово – это род болезни {89}.

Когда дело доходит до соцпакета, в большинстве компаний, как выясняется, действует ярко выраженная классовая система. Менеджеры получают особые блага, недоступные для всех остальных. У них более привлекательные пенсионные планы, лучше страховка, они летают бизнес-классом или на частных самолетах, останавливаются в лучших отелях, имеют персональных советников по налогам и так далее. В Whole Foods Market у любого сотрудника – от СЕО до новичка – один и тот же набор льгот. Единственная разница основана на сроке работы в компании: чем больше стаж у сотрудника, тем больше его оплачиваемый отпуск и тем больше вклад компании в его страховку и пенсионный план. Кассир, который работает в компании несколько лет, пользуется теми же льготами, что и два наших СЕО. Когда мы рассказываем об этом, то всегда видим, что это производит на слушателей впечатление. Такое равенство в преимуществах порождает чувство солидарности в организации. Время от времени приходится противостоять усилиям отдельных лидеров компании, которые считают, что заслуживают б о льших льгот, так как занимают более высокую должность. Однако со временем такие лидеры просто покидают нас в поисках лучших финансовых условий, и мы этому только рады, так как у нас всегда получается заменить их более способными руководителями, лучше соответствующими нашей корпоративной культуре. В Whole Foods Market этот вопрос не обсуждается.

В нашей компании сотрудники каждые три года голосуют по поводу льгот, которые они хотят получать. Мы пошли на это, потому что часто возникают вопросы о новых типах льгот – даже о страховании от потери домашнего животного! Мы поняли, что недостаточно умны, чтобы понять, какие льготы предложить нашим сотрудникам, поэтому мы предоставили им возможность решать самим. Каждые три года мы выставляем на всеобщее голосование все льготы, руководство решает, какой процент от общей выручки может на это выделить, назначая стоимость каждой потенциальной льготы, а сотрудники голосуют за тот или иной выбор. Этот процесс приводит к тому, что льготы отражают желания и потребности большей части коллектива. По мнению руководства, часто сотрудники принимают не лучшее решение относительно льгот. Например, они отклонили возможность получать оплату за общественную работу, выбрав вместо этого более продолжительный отпуск.