Раджендра Сисодиа - Сознательный капитализм. Компании, которые приносят пользу клиентам, сотрудникам и обществу

Профсоюзы в США обрели серьезный вес вследствие роста промышленной заводской системы в XIX – начале XX века. К середине XX века они охватывали уже практически весь промышленный сектор экономики и в 1945 году достигли пика своего расцвета в частном секторе – 36 %, но затем начался упадок до 6,9 % {142}. Профессиональные союзы государственных работников были по большей части нелегальными (аргументом служило то, что правительство – это монополия без рыночной конкуренции, которая могла бы сдерживать силу профсоюзов), пока президент Кеннеди в 1962 году не издал указ, разрешающий коллективные переговоры в федеральных учреждениях. С тех пор профсоюзы на государственной службе увеличиваются и сейчас объединяют около 36 % всех работников {143}. Постоянно приводятся убедительные аргументы в пользу того, что такие профсоюзы серьезно повышают стоимость правительственных затрат и угрожают в долгосрочной перспективе многим правительственным учреждениям штата и государства {144}.

В Whole Foods Market работает более 67 тысяч людей, и никто из них не входит в профсоюз, хотя в нашем секторе экономики доля профсоюзов довольно высока. В каком-то смысле профсоюзы соревнуются с компанией за сердца и души сотрудников. Мы считаем, что если компания сама в достаточной степени заботится о своих сотрудниках, создает для них ценности и с уважением относится к ним как к своим ключевым заинтересованным лицам, то профсоюзы ни к чему. Сознательный бизнес не приходится заставлять хорошо относиться к сотрудникам – он сам понимает, что это единственно правильная стратегия. Профсоюзы просто не нужны, если бизнес придерживается философии заинтересованных лиц и считает, что его сотрудники должны получать хорошую зарплату, быть счастливыми и процветать на своих рабочих местах.

Хотя, на наш взгляд, лучший вариант – вовсе избегать нужды в профсоюзах, те компании, в которых они уже созданы, должны научиться конструктивно с ними работать, а не рассматривать исключительно как врагов. Бизнесу надо увидеть в профсоюзе заинтересованное лицо организации и искать взаимовыгодный исход отношений с ним, как и со всеми остальными заинтересованными лицами. Southwest Airlines – отличный пример компании, обладающей преимущественно положительной и взаимовыгодной историей отношений со своими профсоюзами. Авиакомпания доказала, что можно так работать с профсоюзами, чтобы производительность и эффективность только увеличивались, а профсоюзы и рабочие, которых они объединяют, при этом тоже процветали бы. Когда мы спросили бывшего СЕО Southwest Airlines Хёрба Келлехера, как ему удается уже несколько десятилетий поддерживать самые сердечные отношения с профсоюзами, он ответил просто, но убедительно: «Я всего лишь отношусь к ним по-человечески». Коллин Барретт, бывший президент компании, добавила: «Каждый хочет, чтобы к нему относились с уважением». Она рассказала, что на встречах между профсоюзом и руководством все участники сидят вперемешку, а не по разные стороны стола. Стороннему наблюдателю было бы трудно по внешнему виду отличить руководителей компании от лидеров профсоюза {145}.

В Whole Foods Market отношения с профсоюзами, к сожалению, почти всегда были враждебными. Мы гордимся своей приверженностью сотрудникам и заботой о них, тем, насколько счастливы и довольны они в основной массе. Несколько лет назад профсоюзы организовали долгосрочные пикеты (ни один человек из пикетов при этом не был нашим сотрудником) на срок до полутора лет перед несколькими нашими магазинами, чтобы отвадить от нас покупателей. Они произвели несколько тщательно спланированных нападений на нашу компанию, пытаясь разрушить нашу репутацию и бренд.

В 2002 году незначительное большинство сотрудников магазина Whole Foods Market в Мэдисоне проголосовали за создание профсоюза, что, как мы впоследствии обнаружили, было заранее заготовленной ловушкой. Несколько организаторов профсоюза изначально устроились на работу в магазин с этой целью. Большинство из них вскоре после организации профсоюза покинули коллектив. Эти организаторы дали много обещаний нашим сотрудникам, расписывая, что именно они сделают для них, если удастся успешно создать профсоюз: поднимется зарплата, увеличится время отпуска, станут больше скидки в магазинах, улучшится качество медицинского страхования, либерализуется дресс-код и так далее. Нереалистичные обещания типичны для профсоюзных лидеров, когда профсоюз только создается, и сейчас Национальным управлением по вопросам трудовых отношений установлено множество ограничений, которые препятствуют компаниям эффективно бороться с этими обещаниями. Поразительно, что при этом сами компании не имеют возможности делать никаких обещаний по поводу зарплаты или рабочих условий в процессе организации профсоюза, если Национальное управление поставлено об этом в известность.

Кампания по созданию профсоюза стала серьезным тревожным звонком лично для меня. Первой моей реакцией было: «Боже, но как это возможно?!» Очевидно, что мы не так уж хорошо работали для блага своих сотрудников, иначе профсоюз не имел бы никаких шансов. И я лично взял на себя обязательство разобраться с этим: понять, что мы делаем не так и что нужно улучшить. За следующие 12 месяцев я проехал по всей стране и посетил каждый магазин нашей компании, разговаривая с сотрудниками тет-а-тет и коллективно. Я приезжал слушать и учиться, чтобы понять, как Whole Foods Market могла бы стать лучшим местом для работы и что именно руководство может предпринять, чтобы сотрудники лучше выполняли свою работу. Это был удивительный опыт, и я многому научился. Например, узнал, что необходимо серьезно улучшить программу медицинского страхования. В результате наши программы здравоохранения существенно изменились, постепенно мы пришли к той системе, которая действует сейчас. Произошел также ряд других улучшений.

Благодаря такой нашей реакции конечным результатом голосования за профсоюз в Мэдисоне стало то, что Whole Foods Market сумела стать лучше. Соревнование с профсоюзом за сердца и души наших сотрудников помогло нам развиваться и расти. Разумеется, сам профсоюз не сумел сдержать ни одно из обещаний, данных в Мэдисоне. Пока мы внедряли улучшения по всей стране, профсоюз не давал нам сделать это в единственном мэдисонском магазине. При этом его сотрудники были в курсе того, что происходило в других магазинах: улучшилась программа медицинского страхования, увеличился оплачиваемый отпуск, повысились зарплаты. Но до них эти улучшения не доходили, потому что профсоюз не допускал их до окончательного подписания контракта. Видя такое отсутствие гибкости профсоюза, наши сотрудники в Мэдисоне быстро осознали, что на самом деле он им не нужен. Через год после того, как сотрудники проголосовали за создание профсоюза, они подписали петицию, закончившуюся отзывом у него лицензии. Таким образом, профсоюзам так и не удалось подписать ни одного контракта – ни в Мэдисоне, ни в каком-либо другом магазине Whole Foods Market.