Фрэнк Свайтек - Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов

Для многих предъявление плана повышения производительности становится ушатом холодной воды. Эти люди вдруг осознают, что сотрудники не справляются с работой.

Правильный план повышения производительности состоит из следующих элементов:

• стремление менеджера помочь сотруднику добиться успеха;

• планы повышения производительности применяются в равной мере ко всем сотрудникам;

• у плана должны быть временн ы е рамки – как правило, 30, 60 или 90 дней;

• менеджер указывает сотруднику, чего конкретно от него ожидают;

• менеджер также сообщает, где именно ожидания не оправдываются;

• менеджер обязательно подчеркивает, что производительность должна соответствовать установленным стандартам;

• менеджер объясняет сотруднику, как он намерен ему помогать и поддерживать его в течение всего указанного периода;

• менеджер и сотрудник должны договориться о контрольных датах в ходе выполнения плана.

Мы продолжаем придерживаться концепции «Будь проще» – эффективный план повышения производительности не должен занимать больше страницы.

Что произойдет, если сотрудник не справился с планом? В случае, когда прогресс налицо, можно слегка увеличить сроки исполнения. Однако будьте осторожны: если вы станете постоянно сдвигать дедлайн, план потеряет эффективность. Я видел «крайний срок», «самый крайний срок», «самый-самый крайний», «последний шанс» и т. д. Таким образом план в конце концов превращается в абсурд.

Разумеется, вы должны надеяться и рассчитывать, что сотрудник исправится. Однако если план окажется ему не по силам даже при продлении срока – готовьтесь действовать. Возможно, понадобится переназначение, понижение в должности или увольнение.

Если вы совместите методы, описанные в этой главе, вам удастся организовать высокоэффективный и простой процесс управления производительностью сотрудников в вашем отделе или компании.

Сначала обозначьте свои ожидания при помощи рабочего соглашения . Затем в течение года проводите тренировочные беседы , чтобы задать определенную планку производительности. Далее используйте оценки деятельности , чтобы определить уровень работы сотрудника. И наконец, используйте план повышения производительности, чтобы исправить недочеты.

В следующей главе мы рассмотрим, как на результат влияет мыслительный процесс.

1. Описанные выше методы усиливают в глазах сотрудников важность и ценность ответственности за достижение результатов.

2. Применяемые методы должны оставаться простыми.

3. Методы воспитания ответственности оказываются настолько важны, насколько вы сами даете это понять сотруднику.

4. Важность любого метода повышается благодаря тщательной подготовке, соблюдению сроков и манере подачи.

5. Нежданные визиты позволяют сотрудникам и менеджерам осознать, какой уровень производительности от них требуется.

6. Незапланированный звонок дает сотруднику понять, что вы озабочены решением проблемы или выполнением плана. Вы делаете подчиненного ответственным за данные им самим обещания. Это также хороший способ поздравить сотрудника с достижением цели.

7. Коучинг может быть особенно эффективным, если проводится в рамках регулярного общения с сотрудниками.

8. Отчеты по схеме «5:15» позволяют вам оставаться в курсе событий.

9. Рабочее соглашение – простой и понятный способ поставить перед сотрудником задачу на определенный период времени.

10. Оценка работы представляет собой внимательный, структурированный взгляд на функционирование отдела или всей компании.

11. Оценка деятельности фиксирует достижения и недостатки в работе сотрудника и включает в себя также рекомендации.

12. План повышения производительности описывает шаги, направленные на достижение сотрудником лучших результатов.

1. Используете ли вы на своем рабочем месте методы воспитания ответственности как наиважнейшего качества?

2. Оцените методы, которыми вы пользуетесь, и спросите себя: «Как я могу их упростить?»

3. Просмотрите последние проведенные вами оценки деятельности. Ответьте на следующие вопросы, чтобы понять, насколько важной ваша оценка показалась сотруднику.

• «Хорошо ли я подготовился?»

• «Ничего ли я не упустил?»

• «Была ли точной представленная мною информация?»

• «Успешно ли я донес свою заинтересованность и значимость оценки?»

• «Своевременной ли была эта оценка?»

Способ мышления менеджера играет очень важную роль в его успехах и достижениях; он выражается в поведении и действиях.

Во время урагана «Катрина», ударившего по побережью Мексиканского залива в 2005 году, сотрудники магазинов Verizon, как и многие другие, подверглись опасности. О шторме предупреждали заранее, и мы уведомили сотрудников, когда им следует прекратить работу, чтобы пойти домой и подготовиться к возможной эвакуации. Мы обещали сообщить, когда можно будет вернуться на рабочие места, но несколько руководителей решили действовать по-другому.

Понимая, насколько необходимы людям наши услуги, многие из менеджеров рисковали здоровьем и даже жизнью в своем стремлении позаботиться о поврежденной ураганом коммуникационной сети. В то же время менеджеры по продажам возвращались в свои магазины, чтобы в случае срочной необходимости обеспечить связью тех, кто в ней нуждался. Это не было распоряжением высшего руководства; мало того, обеспокоенные сотрудники отдела персонала высказывались против. Тем не менее наши менеджеры поняли свою ключевую роль в событиях и осознали, что происходящее так или иначе повлияет на их репутацию и имидж компании. Несколько менеджеров работали круглые сутки, зная при этом, что их собственные дома разрушены штормом.

Я помню гордость, которую испытывали сотрудники компании, узнавая о таких историях. Помню я и свою гордость за этих людей – она до сих пор меня не покидает. Кстати, тот факт, что они были одними из лучших сотрудников компании и в «мирное» время, – вовсе не совпадение.

Это не самый обычный пример, но он иллюстрирует, насколько важную роль образ мыслей менеджера играет в его достижениях. Способ мышления самых успешных, ориентированных на результат менеджеров из числа тех, с кем мне доводилось работать, отличался от образа мышления остальных, и пример с менеджерами, пережившими «Катрину», демонстрирует это лучше всего.

В данной главе мы рассмотрим некоторые установки, способствующие успеху руководителя и обеспечивающие основу его профессионализма.