Фрэнк Свайтек - Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов

Когда люди говорят мне, что их стаж составляет пять лет, я всегда задумываюсь, действительно ли это пять лет – или пять раз по году. Если последнее – значит, сейчас они работают с тем же набором навыков, что был у них пять лет назад.

Мне не кажется, что опыт обязательно делает менеджеров лучше. Также они не обязательно становятся лучше, читая книжки вроде этой или посещая семинары. Хотя многие думают иначе.

В обоих случаях менеджеры не смогут стать лучше, если не начнут превращать ресурсы – идеи, концепции и навыки – в свои сильные стороны. Главный принцип здесь – взять такой ресурс и с помощью практического применения сделать частью повседневной работы.

Открытость идеям, концепциям и навыкам – не то, что делает менеджеров лучше. Они совершенствуются только тогда, когда берут на себя ответственность за то, чтобы стать лучше. Людям, занимающим управленческие должности, важно систематически совершенствовать навыки, брать на себя ответственность, демонстрировать приверженность обязанностям и постоянно практиковаться.

Лично я всегда ставил цель узнавать хотя бы одну новую вещь каждый день. Недавно мне пришлось учиться писать книги. Конечно, бывают дни, когда я узнаю больше нового, но цель – как минимум один факт. Такое отношение к знаниям влияет на профессиональный рост менеджера.

Многие из нас работали под началом руководителей, у которых были проблемы с откровенными беседами, когда надо говорить ровно то, что на уме. Вместо этого такие менеджеры использовали обтекаемые выражения и не могли выразить основную мысль. Нередко они заставляли сотрудников теряться в догадках относительно того, что же они имели в виду.

Чаще всего так бывает с плохими новостями. Я первый готов признать, что обсуждать плохие новости с одним человеком или с группой – едва ли не самая сложная вещь, которую приходится делать менеджерам. Именно поэтому они так плохо с нею справляются. Некоторые даже не в силах заставить себя говорить о неприятном.

Однако откровенная коммуникация может изменить ситуацию к лучшему, поскольку люди точно поймут, что от них требуется. Я всегда верил в разговоры начистоту, неважно, требовалось ли поведать коллективу о плохих результатах всей компании или объяснить кому-то одному, что я недоволен его работой. Это было важно для исправления ситуации.

Хорошие менеджеры говорят всё как есть, неважно, идет ли речь о хорошем или о плохом. Они знают, что всегда лучше говорить честно и в открытую. Если новости скверные, лучше сказать об этом сразу и больше не переживать. Говорите четко и лаконично, не старайтесь делать вид, что всё лучше, чем кажется, и уважайте слушателей. Те, на кого работаете вы, и те, кто работает на вас, заслуживают права знать факты и статистику. Без этой информации сложнее будет изменить ситуацию к лучшему.

Некоторые менеджеры из тех, с кем я встречался за годы карьеры, имели привычку слишком быстро ставить крест на людях, работавших на них; они также были склонны винить во всем сотрудников, когда что-то шло не по плану.

Я всегда считал, что когда что-то идет не так, то я как руководитель должен отвечать за исправление ошибок, а если кто и виноват – то только я сам.

Я отказывался винить кого-либо из тех, кто работал на меня, в неудачах моей организации.

Будучи менеджером, я также нес ответственность за обнаружение сильных и слабых сторон своих сотрудников. Когда я замечал недостатки, я в приватной беседе говорил подчиненному об этом и о том, что жду исправления. В моей практике редко встречались люди, которые не становились бы лучше после того, как им указывали на слабые стороны. Это, наверное, очевидно, но я чувствую, что стоит подчеркнуть еще раз: при работе с недостатками у менеджеров не должно быть одинакового подхода ко всем. Следует понимать, что всех мотивировать одним и тем же способом нельзя. Могут понадобиться несколько подходов, чтобы исправить недостатки разных людей.

Время от времени, к сожалению, мне встречались сотрудники, которые не становились лучше. В таких случаях я должен был определить, когда их нужно «отпустить». Одна из самых сложных вещей, которые приходится делать менеджеру, – увольнять кого-либо. Однако есть моменты, когда именно такой шаг необходимо сделать ради блага всей организации.

Решения об увольнении в большинстве случаев принимаются преждевременно. Мне кажется, необходимо дать сотруднику время, чтобы исправиться. Я бы не советовал сразу же ставить на нем крест – это неправильно, и вы уже вложились в человека. Вы не можете позволить себе легко выбросить на ветер потраченные ресурсы.

Как менеджер вы также должны понимать, когда уже сделали всё, что в ваших силах. Если вы достигли этой точки, а подчиненный до сих пор терпит неудачи, и для вас, и для него лучше всего будет немедленно расстаться. Распространенная ошибка менеджеров – пытаться затягивать этот процесс или избегать его. Когда такое происходит, другие члены коллектива начинают задумываться о том, способен ли менеджер принимать правильные решения.

Временами требуется смелость, чтобы сказать всё как есть. Возможно, нужно сообщить плохие новости руководителю, или возразить ему, или объяснить, что вы считаете свое задание неправильным. Бывают случаи, когда необходимо выразить точку зрения, противоречащую чьей-то. Хорошие менеджеры не молчат, когда с чем-то не согласны.

Менеджерам, вероятно, придется принимать не просто сложные решения, но и такие, за которые их могут потом критиковать. Я приведу пример из собственного опыта.

В 2004 году индустрия беспроводной связи в США планировала выпустить справочник с именами и телефонными номерами всех пользователей сотовой связи. Операторы считали это хорошим способом увеличить прибыль, потому что верили, что люди будут звонить чаще, если все номера мобильных окажутся собраны в одной телефонной книге. Я же считал, что большинство абонентов Verizon Wireless не обрадуются, если начнут получать больше звонков, особенно если звонки будут нежелательными, вроде телемаркетинга, который и так преследовал их на обычных телефонных линиях.

Председатели советов директоров других сотовых компаний были решительно настроены выпустить такой справочник и разозлились, когда я начал протестовать. Мне писали и звонили, обвиняя в обструкционизме. В ходе нескольких встреч меня пытались убедить в «нерациональности» позиции. Несмотря на растущее давление, я выступил перед аналитиками и консультантами отрасли и сказал: «Предлагать абонентам то, чего они совершенно точно не хотят, – плохая идея». Далее я сказал, что Verizon Wireless не будет участвовать в затее со справочником и это наше окончательное решение.