Фрэнк Свайтек - Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов

Разумеется, после того случая у меня не прибавилось друзей среди коллег, но я получил достаточно писем от абонентов Verizon, поддерживавших мое решение. Я убежден, что как бы ни было трудно пойти против всех и отказаться от чего-то, что, возможно, увеличило бы прибыль, я принял правильное решение. Думаю, что в долгосрочной перспективе абонентами Verizon стало больше людей, чем могло бы, потому что они стали видеть в нас компанию, заботящуюся о своих клиентах.

Многое было сказано о необходимости отбрасывать положительную «тень», и я не стану повторяться, просто скажу, что лучшие менеджеры, с которыми я работал, – вечные оптимисты. Они никогда не жалуются. Когда руководитель позволяет такое поведение – неважно, себе или своим сотрудникам, – возникает атмосфера всеобщего сострадания, а это огромная трата времени. Я всегда считал, что в организации, которой я руковожу, нет места для жалости к себе.

Эти девять принципов составляют образ мыслей успешного менеджера. Каждый из этих принципов поможет вам достичь желаемых результатов. Помните: действия лучше слов, и руководители, бросающие сотрудникам вызов, позволяют им демонстрировать свои деловые качества и достижения. Самооценка зависит только от человека, но установка менеджера гарантирует, что предложенные им возможности повысить самооценку будут встречены сотрудниками с одобрением.

Итак, вы знаете, как образ мыслей способен помочь или, наоборот, помешать работе. И далее мы рассмотрим, как менеджеру справляться с отвлекающими факторами. Мы разберем еще одну возможность преодолеть препятствие на пути к эффективному менеджменту.

1. Образ мыслей менеджера отражается на его видении мира, работы и людей вокруг.

2. Способ мышления можно поменять, но лучшие менеджеры вырабатывают позитивную установку интуитивно.

3. Менеджер способен помочь сотруднику приобрести позитивную установку, демонстрируя ее собственным примером.

4. Самооценку способен поднять только сам сотрудник, но хороший менеджер предоставит ему необходимые возможности для этого.

Менеджеры, вот вам совет: возьмите девять способов для выработки позитивного мышления, которые мы сейчас обсуждали, и запишите их на листе бумаги. Носите этот перечень с собой и время от времени сверяйтесь с ним. Спрашивайте себя: соответствовала ли ваша деятельность сегодня, на этой неделе или в нынешнем году девяти моим рекомендациям? Используя их как ориентиры на пути к позитивному образу мыслей, вы сможете отслеживать степень своего прогресса.

Чем больше существует всевозможных помех, тем меньше менеджеры способны сосредоточиться на выполнении поставленных задач. В наше время отвлекающим фактором являются, например, электронные письма. Конечно, никто на вопрос, чем он занят, не ответит: «Я работаю с электронной почтой». Однако большинство людей именно этим и занимаются. Согласно данным статьи Кей-Джей Маккорри, опубликованной в августе 2009 года, больше 50 миллиардов электронных писем отправлялось ежедневно в 2001 году. Спустя 5 лет цифра выросла до 6 триллионов. А в 2010 году на каждого офисного сотрудника приходилось в день по 160 сообщений. По крайней мере, 88 % от этого объема – мусор: спам, информационные бюллетени и прочие непрошеные послания. Одно из наиболее бесполезных писем, полученных мной в последнее время, пришло от компании, предлагавшей семинар на тему «Как рассортировать электронные письма, сообщения и голосовую почту». Мне оставалось только догадываться, говорят ли они на своем мероприятии о том, как поступать с их собственными письмами.

Электронная почта – один из многих отвлекающих факторов, с которыми сталкивается менеджер. В этой главе мы обсудим и ее, и другие вещи, которые мешают вам работать, если вы позволяете себе отвлекаться на них.

Когда я работал в Verizon Wireless, Джим Джерас, наш вице-президент по корпоративным коммуникациям, выпустил инструкцию о том, как правильно пользоваться электронной почтой. Я нашел его советы весьма полезными (и да, он действительно разослал их по электронной почте).

• Электронные письма должны ускорять завершение работы, а не затягивать ее.

• Прежде чем написать письмо, спросите себя: «Не лучше ли зайти к адресату или позвонить ему?»

• Пусть письма будут короткими. Представьте, что получатель не откроет текст – в таком случае вам придется донести до него информацию лишь через заголовок сообщения или первые строки, отображающиеся при предварительном просмотре.

• Не думайте, что остальные только и ждут вашего письма.

• Если информация или разъяснения требуются одному-единственному человеку, не делайте групповую рассылку.

• Не посылайте писем, если вы чем-то разозлены. Если вы написали письмо, будучи в раздраженном состоянии, не отправляйте его сразу, дождитесь следующего дня, перечитайте и решите окончательно, действительно ли вы хотите сказать именно это.

• Будьте осторожны с тем, что пишете. Представьте себе, что всю вашу корреспонденцию изъял суд, или ее зачитали на слушаниях в Конгрессе, или она попала в руки журналистов.

• Будьте ответственны. Отправленное письмо не перекладывает ответственность на другого человека.

• Электронное письмо не оправдывает незавершенного дела. Если вам нужно ответить кому-то, прежде чем приступить к работе, передайте информацию другим способом. Не спрашивайте по электронной почте, почему вы не получили ответа на предыдущее письмо. Вместо этого позвоните или зайдите к человеку, от которого вам нужна информация.

• Прежде чем ответить или даже прочитать письмо, спросите себя: «Что произойдет, если я просто удалю его?»

• Не тратьте на одно письмо больше пяти минут. Если вы превысили этот лимит, остановитесь и просто позвоните.

• Если ваш компьютер издает звуковые сигналы, уведомляющие о новых сообщениях, отключите их. Рекомендую сделать то же самое с сотовым телефоном.

• Не оценивайте объем проделанной работы по количеству отправленных писем.

• Если вы не уверены, что сможете быть на встрече, не отвлекаясь на проверку электронной почты, просто не ходите на это мероприятие.

Советы Джима относительно того, когда и как следует использовать электронную почту, почти так же важны, как его предупреждения о том, что нужно быть осторожным при создании писем. Когда я работал в Bell Atlantic Mobile, одного из наших менеджеров попросили написать отчет, который должен был оцениваться сторонним аналитиком. Менеджер посчитал заданные вопросы сложными и решил, что компания стороннего аналитика даст нам низкую оценку независимо от того, что будет в отчете. Поэтому он решил переслать запрос аналитика двадцати другим менеджерам Bell Atlantic, добавив от себя, что уверен в плохом отчете, потому что аналитик – идиот. Проблема случилась, когда этот мужчина, добавив два десятка адресов коллег, затем нажал «Ответить» вместо «Переслать». Вы можете себе представить, чем всё закончилось в итоге, когда это письмо получил аналитик? Разумеется, в том году наш рейтинг был плохим.