Фрэнк Свайтек - Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов

В главе 8 мы обсуждали проблемы пользования электронной почтой. Мы – за то, чтобы поднять трубку или дойти до офиса нужного человека, чтобы обсудить вопрос, вместо того чтобы писать длинное письмо, а потом отправлять его тем, к кому оно не имеет практически никакого отношения. Еще мы предпочитаем собраниям разговоры один на один. Тем не менее многие менеджеры полагаются на письма и общие встречи.

Почему?

Я думаю, потому, что эти руководители хотят вещественных доказательств или наличия свидетелей их общения с сотрудниками. Таким образом они оказываются защищены в случае, если что-то пойдет не так. Иногда причины подобного поведения кроются в недостатке доверия к коллегам – в некоторых организациях в этом не видят ничего плохого. Человек из соседнего офиса может воткнуть вам нож в спину. Но я ни в коем случае не хочу работать подобным образом и вам не советую!

Вашего слова должно быть достаточно. Вам нужно уважать всех членов вашей группы и верить им. Если это не так, придется заменить тех, кому вы не доверяете. Подумайте о том времени, которое вы проведете за составлением и чтением писем или слушая длинные речи на собраниях. Открытая коммуникация гораздо эффективнее. Верьте другим так же, как себе.

Я часто говорю: «Если я сказал, что сделаю, – значит, я сделаю». Для демонстрации этого принципа нужны дисциплина и достаточное количество времени, чтобы люди смогли начать следовать вашему примеру. Когда вы не создаете «обвинительную» культуру, вырабатывается командный дух, а работа не стоит на месте. Без совместной деятельности люди фокусируют внимание на том, чтобы избежать неприятностей. Это ведет к застою. Когда я установил открытый и прямой способ коммуникации, моему примеру последовали другие. В результате мы избавились от скрытых умыслов, а умение работать в команде пришло само собой.

Я уже говорил, что представил наши принципы на собрании в 2004 году, надеясь, что они вдохновят всех сотрудников компании. Однако недостаточно было сделать заявление. Вся наша руководящая команда стала ездить по филиалам компании и доносить до сотрудников наши принципы. Мы знали, что для людей было важно услышать их именно от нас. Не имело значения, сколько раз мы уже произносили эту речь, для каждой группы слушателей она становилась первой, и они должны были знать, что одно и то же сообщение предназначено для всех.

Бюрократия – враг номер один здоровой рабочей обстановки. Всю жизнь я боролся с бюрократией. Она не только усложняет работу, как мы уже говорили в главе 4, но и способствует формированию нездорового рабочего климата.

Бюрократия полезна в армии. На войне нужно, чтобы одни ставили стратегические задачи, другие разрабатывали тактические планы по их реализации, а третьи исполняли приказы. Военная иерархия работает, потому что все должны знать, кто отдает приказы. Но современный бизнес – не армия. Даже если на вас работает большое количество людей, вы должны мыслить проще, а значит, иметь возможность быстро менять курс без необходимости согласования на всех уровнях.

Я знаю всё о рисках, сопряженных с бюрократией, я работал в Bell System и видел происходившее там своими глазами. В Bell System существовало семь стадий контроля, и вы не имели права обратиться к человеку выше вас на два уровня, вы должны были сначала прийти к непосредственному руководителю. Это не только мешало потоку идей и коммуникации, но и вело к спорам по поводу того, какой отдел за что несет ответственность.

После того как государство в 1983 году велело распустить Bell System, новые компании стали бороться за то, кто, куда и зачем пойдет. Всё было сконцентрировано на сферах влияния, на том, кто из менеджеров какую империю получит. American Bell потерпела крах, потому что сосредоточилась на внутренних делах, а не на нуждах клиентов.

Здоровая, ориентированная на результат культура может привести к успеху, но сам успех способствует появлению бюрократии. Менеджеры должны старательно избегать ее и «основания империй» по мере расширения организации. В годы наиболее быстрого роста, когда число клиентов с каждым годом удваивалось, я уделял больше внимания тому, сколько мы набрали новых сотрудников, чем в годы медленного роста.

Заметьте: когда я сказал, что культура – это душа организации, я не имел в виду только крупные корпорации. Культура движет также и небольшими организациями.

«Конте» – ресторан в Принстоне – знаменит двумя вещами: тонкой пиццей и хорошим обслуживанием. Почти в любой день недели люди толпятся в ожидании места в заведении, больше похожем на спорт-бар. Честно говоря, оно не представляет собой ничего особенного. Оно расположено в старом семейном особняке, интерьер родом из 1950-х: столы с хромированными ножками и стулья, обтянутые черным винилом, хаотично расставлены на потертом кафельном полу.

В «Конте» действительно подают отличную пиццу (они называют ее лучшей пиццей на планете), но от других их отличает дружелюбный и услужливый персонал. Едва войдя в зал, вы уже чувствуете, что вам тут рады. Вас вежливо поприветствуют и скажут, сколько нужно будет ждать столик (обычно не так долго). У вас даже примут заказ, пока вы ждете. Если вы решите выпить в ожидании столика, вас обслужат у бара. В целом, персонал здесь на высоте – как бы заняты они ни были, официанты и бармены всегда вежливы и компетентны.

Чиро Балдино – один из хозяев «Конте» и руководитель компании. Недавно я спросил его, как бы он объяснил понятие «корпоративная культура». Он секунду помедлил и ответил: «Тут всё дело в сервисе. Люди приходят к нам, потому что у нас отличная пицца, но возвращаются из-за нашего сервиса». Между прочим, Чиро сказал мне, что не требует от своих сотрудников ничего, чего бы он не мог или не стал делать сам. Мы с женой неоднократно видели, как он готовит пиццу, стоит за барной стойкой, обслуживает столики и даже моет посуду. Его рабочая этика и страсть к хорошему сервису передались всем его подчиненным из тех, кого мы видели.

Еще один пример, показывающий, что культура – удел не только больших компаний и важна для малого бизнеса, – это персонал Mirror Lake Inn Resort and Spa в горах Адирондак, в Лейк-Плэсид. Владельцы гостиницы, Эд и Лиза Вайбрехты, говорят своим менеджерам, что их приоритеты таковы:

1) находить и нанимать правильных людей;

2) хорошо их обучать и проверять качество подготовки;

3) работать с ними, делегируя им полномочия так, чтобы сотрудники несли ответственность за результат.

Звучит донельзя похоже на то, что мы обсуждали в предыдущих главах, не так ли?

В результате формируется культура с упором на чистоту, дружелюбие и сервис. Гостиница предлагает гостям 130 номеров, три ресторана и спа-салон, которые почти всё время заняты. Эд недавно сказал мне, что его менеджеры следят за тем, чтобы гости не подумали вдруг, будто их торопят. Цель персонала – обеспечить наилучший сервис, чтобы клиенты чувствовали себя комфортно. Он также сказал, что говорит менеджерам: даже если они способны подать 130 ужинов за вечер, он предпочел бы цифру поменьше, если есть хоть малейшие сомнения в том, что будет обеспечен высочайший уровень сервиса.