Фрэнк Свайтек - Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов

Хотя слово «честность» часто используется как синоним «добросовестности» и этим понятием злоупотреблял целый ряд CEO (позднее отправленных в тюрьму именно за отсутствие честности), мы подразумеваем под данным термином нечто большее – приверженность морально-этическим принципам. Лично я считаю честным менеджером того, кто стремится делать правильные вещи, даже если за ним никто не присматривает. Менеджеры часто оказываются в ситуациях, когда их загоняют в угол. В ходе работы всегда появляются поводы предпринять неэтичные или неуместные действия, о которых никто не узнает. Это может быть «маленькая ложь во спасение», способствующая заключению сделки, фальсификация отчета, позволяющего представить результаты работы в лучшем виде, или «невинная» трата в личных целях командировочных денег. Менеджеры, обладающие честностью, всегда будут делать правильные вещи, даже когда за ними никто не следит (или когда они думают, что за ними не следят). Честность должна стать одной из основных ценностей каждого менеджера.

Склонность говорить правду – это критически важный, но не единственный компонент честности. Мне доводилось встречать менеджеров, не обладавших честностью, но бывших достаточно искренними, – условно говоря, они могли легко признаться: «Да, это я взял деньги из кассы». Честные менеджеры способны завоевать уважение и доверие. Коллеги замечают их этичное поведение, их честность и начинают им доверять.

Я обязательно говорил каждому из менеджеров, с которыми мне доводилось работать, о том, что рассчитываю на честность вне зависимости от обстоятельств. И это оказывалось по силам практически всем! Я говорил, что никогда не стану лгать в глаза, блефовать и заниматься махинациями, для того чтобы представить те или иные события в искаженном виде.

Если мне казалось, что кто-то из моих менеджеров пытается мной манипулировать, я не жалел времени, чтобы разобраться с происходящим. Если, к примеру, Джон объяснял, что не выполнил задание из-за того, что Мэри не предоставила ему нужных сведений, я отвечал, что получение такой информации в любом случае является ответственностью Джона. Затем я предлагал ему свою помощь, делая вид, что собираюсь немедленно позвонить Мэри и спросить ее, почему она помешала Джону выполнить задание. Обычной реакцией Джона в таких ситуациях было «Нет, нет, пожалуйста, не надо. Я сам всё решу». Иными словами, на поверку Мэри оказывалась не виновата.

Давайте немного над этим поразмышляем. Когда каждый участник группы понимает, что честность – основной принцип работы, это помогает всем избавиться от неуверенности. Не нужно разгадывать, чт о на самом деле значили слова того или иного человека, никто не пытается прочитать информацию «между строк» и не сомневается в том, будут ли его коллеги отвечать за свои слова и исполнять обещания. Когда честность становится стандартом, то нет смысла гадать и предполагать. Можно полностью избавиться от офисных слухов о том, кто, что и когда сказал. Пропадают негласные мотивы действий. Легко выявляются типичные случаи прокрастинации (как в ситуации с Джоном). Мы экономим время и тратим его на решение действительно важных проблем.

Один-единственный лидер, пусть даже самый влиятельный, неспособен сделать то, что может сделать организация, работающая по принципу честности. Сотрудники такой организации уважают своих менеджеров и разделяют их ценности.

Если вы будете строить свою компанию на основе честности, то сотрудники поймут, что для того, чтобы преуспеть, им тоже нужно вести себя честно.

Верно и обратное: самый легкий способ утратить доверие сотрудников – это начать совершать действия, говорящие об отсутствии у менеджера честности. Завоевание доверия занимает много времени, потерять доверие можно после одного-единственного инцидента, а вернуть часто оказывается крайне сложно, если вообще реально.

Честность менеджера подвергается испытаниям каждый день. Часто менеджеру приходится решать нерешаемые, на первый взгляд, проблемы. Что бы он ни делал, сотрудники следят за его реакцией на те или иные события и делают вывод, справился ли он с очередным испытанием.

В годы, когда я был президентом компании Bell Atlantic Mobile (предшественника Verizon Wireless), мы ежегодно выбирали около 200 лучших менеджеров по продажам, для того чтобы вручить им призы за достижения предыдущего года и наградить туристической поездкой. Обычно это был четырехдневный тур на пляжи Карибского моря или на дорогой лыжный курорт. В последний вечер поездки проводился официальный ужин с вручением призов. Имя каждого победителя упоминалось в ходе церемонии, его приветствовали руководители отдела продаж компании, а в конце я, президент, произносил речь и вручал самому лучшему сотруднику специальный приз – хрустальную статуэтку Eagle Award.

Как-то раз молодой человек, получивший эту награду, донельзя расчувствовался, и аудитория встала и принялась аплодировать.

Через две недели глава службы персонала сообщил мне, что наш победитель подделал несколько подписей клиентов на контрактах, грубо нарушив кодекс корпоративного поведения.

В течение следующих суток я переговорил с несколькими членами руководящей команды и обсудил варианты действий. Большинство моих собеседников рекомендовали «дать ему по рукам», то есть ограничиться легким дисциплинарным взысканием. Один человек даже предложил вообще ничего не делать, ведь речь шла о нашем лучшем менеджере по продажам. Размышляя, я понимал, что какое бы решение ни принял, именно им станут руководствоваться сотрудники компании в будущем.

Я уволил этого «лучшего» менеджера по продажам, только что получившего почетную награду.

В конечном итоге я понял, что для меня было совершенно неважно, каких результатов он достиг или насколько ценным мог бы оказаться в дальнейшем. Любое наказание, кроме увольнения, подало бы другим сотрудникам компании неверный сигнал. Позволив ему остаться в Bell Atlantic Mobile, я показал бы всей компании, что президент терпимо относится к обману.

Когда я приступил к работе в отделе тренингов AT&T, у меня сразу же появилось несколько подчиненных. Наша работа заключалась в проведении внутренних исследований и создании материалов для тренингов. Я должен был проверять отчеты о расходах сотрудников – в том числе тех, кто выезжал в другие регионы.

В первый же месяц я заметил, что расходы одного из них оказываются стабильно выше, чем у коллег, занимавшихся тем же делом. Это показалось мне странным, и я решил проверить каждый его командировочный отчет за последние три месяца. Поначалу всё казалось нормальным, однако при более пристальном изучении бумаг я обнаружил несколько дубликатов одного и того же счета (например, оригинал счета за аренду автомобиля был приложен к одному документу, а копия – к другому). Затем я проверил его отчеты о расходах за шесть месяцев и вновь натолкнулся на дубликаты. С помощью этого приема сотрудник вытянул из компании несколько тысяч долларов.