Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

– Может быть, вы знаете, что именно, и скажете мне? – с совершенно естественной иронией осведомился Скрябин, вовлекаясь в этот действительно нелепый разговор.

– Охотно, – отозвался незнакомец. Он смерил Скрябина взглядом, как будто собирался сшить ему костюм, сквозь зубы пробормотал что-то вроде: «Бизнесу лет… Сотрудников… Раз, два… Расширение, скорее всего… три, четыре… Куча симптомов старения… Стратегии нет… пять, шесть… вечер – семь…» – и громко и радостно объявил: – В ближайшее время вас неожиданно обгонит конкурент!

Морозов вытаращил глаза на неизвестного, а Скрябин спросил, криво усмехнувшись:

– А кто именно? Американцы? Или, может, китайцы?

– Нет, это сделает российская компания. Компания «Аннушка LLC».

– Что, эти? – возмутился Скрябин. – Они же в гараже сидят. И они вообще нам не конкуренты.

– Еще какие конкуренты, – твердо возразил незнакомец.

– Это почему?

– Потому, – ответил иностранец и, прищурившись, поглядел в небо, где, предчувствуя вечернюю прохладу, бесшумно чертили черные птицы, – что «Аннушка LLC» уже практически закончила писать новый софт. И не только писать, но и тестировать. Так что…

Тут, как и следовало ожидать, под липами воцарилось безмолвие. Молчание нарушил незнакомец.

– Извините меня, что я в пылу нашего спора забыл представиться. Вот моя карточка, паспорт и приглашение приехать в Москву для консультации, – проговорил неизвестный, проницательно глядя на обоих бизнесменов. Морозов успел разглядеть на карточке напечатанное слово «профессор» и начальную букву имени – «Т».

– Вы в качестве консультанта приглашены к нам, Профессор? – спросил Скрябин.

– Да, консультантом.

– А у вас какая специальность? – осведомился Скрябин.

– Я – специалист по магии.

«На тебе!» – стукнуло в голове у Виктора Николаевича.

– И… и вас по этой специальности пригласили к нам? – заикнувшись, спросил он.

– Да нет, это шутка, – рассмеялся Профессор и пояснил: – Тут одной известной компании требуется новый импульс в развитии. Так вот они хотят, чтобы я им помог. Я один из немногих в мире специалистов.

И опять крайне удивились и бизнесмен, и менеджер, а Профессор поманил обоих к себе и, когда они наклонились к нему, прошептал:

– Имейте в виду, что стратегический менеджмент работает.

– Видите ли, Профессор, – принужденно улыбнувшись, отозвался Скрябин, – мы уважаем ваши большие знания, но сами по этому вопросу придерживаемся другой точки зрения.

– А не надо никаких точек зрения! – ответил странный Профессор. – Просто он работает, и больше ничего.

– Но требуется же, блин, какое-нибудь доказательство… – начал Скрябин.

– И доказательств никаких не требуется, – ответил Профессор и заговорил негромко: – Все просто: надо взять и попробовать…

Для чего организации стратегия?

Какие аргументы можно привести «за» и «против»?

Чем обосновано стратегическое управление с точки зрения внутренней и внешней среды организации?

Начало проекта

– Все просто: надо взять и попробовать, – сказал Консультант. Они вместе со Скрябиным и Морозовым сидели в офисе компании BCM Technologies. Следует отметить, что во внешности Консультанта произошли разительные перемены. Он был гладко выбрит, одет в костюм и галстук, даже запонки. – Спасибо, что нашли возможность продолжить наш разговор. Что будем обсуждать?

– Профессор, вот Вы говорите про стратегическое управление, – начал Скрябин. – Вы видите, у меня прекрасное бизнес-образование, я прочел массу книг по стратегическому управлению. Мы даже кое-какие вещи с тем или иным успехом пробовали делать. При этом меня не покидает ощущение, что все это страшно далеко от жизни. Тем более нашей, российской. И я прямо здесь могу привести вам массу аргументов против необходимости серьезных занятий стратегическим управлением.

– Я тоже! – воскликнул Консультант. В руках у него появился планшетник. – Чуть позже я предоставлю вам, коллеги, большой структурированный список всевозможных аргументов против стратегического управления. А сейчас позвольте привести выжимку. Итак, начнем! – и Консультант начал говорить и показывать.

Так нужна организации стратегия или нет? Иногда очень полезно стать «адвокатом дьявола» и посмотреть на вопрос с противоположной точки зрения. Я попробовал систематизировать ключевые вопросы и сомнения, связанные со стратегическим управлением. И вот что получилось.

Стратегический менеджмент организации не нужен. И вот почему:

1. Внешняя среда бизнеса меняется слишком быстро. Стало общим местом говорить о ее непредсказуемости и «турбулентности». В таких условиях планирование на сколько-нибудь долгий период теряет смысл. Жизнь просто уйдет вперед, пока мы будем думать о будущем.

2. Сюда можно добавить пресловутую «российскую специфику». Политическая, экономическая, правовая ситуация в России меняется еще быстрее, чем в глобальном окружении. Так что тут не до стратегии…

3. А еще у нас все решает административный ресурс. Так что надо не стратегией заниматься, а правильно «заносить».

4. Стратегическое управление основывается на прогнозах рынка, на осознании трендов… При этом все прогнозы гроша ломаного не стоят – за несколько месяцев до последнего кризиса аналитики бодро прогнозировали рост индексов ведущих бирж и т. п.

5. Какая стратегия в кризис?! Тут крутиться надо!

6. Стратегическое управление – удел топ-менеджмента. Не надо привлекать к стратегическому процессу уборщиц! Однако топ-менеджмент может разрабатывать какие угодно красивые стратегии. Они потом не внедряются, поскольку внедрять стратегию должен средний менеджмент (ленивые дармоеды). А средний менеджмент заинтересован только в решении краткосрочных задач (бонусы платятся за результат) да в пьянках в пятницу вечером. Мало того, когда их привлекаешь к работе над стратегией, они задирают нос и начинают требовать себе большего.

7. А еще стратегии могут воспротивиться «старожилы», носители технологических компетенций, которые боятся перемен.