Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

То же должно произойти с менеджментом компании. Овал 3 должен показать чудовищный разрыв между текущим и желаемым состоянием. Методики, которые используются на этом этапе (SWOT, бенчмаркинг, финансовое моделирование и другие), должны показать, как все плохо. Что в действительности никаких особых сильных сторон/преимуществ у нас нет. Что мы такие же, как все. После этого – много водки, переживания, слезы, бессонная ночь и… катарсис!

Мы вдруг понимаем, что срочно надо что-то делать для устранения разрыва между «пунктом A» и «пунктом B».

И начинаем делать!

На установочной сессии участникам были представлены технологии стратегического анализа маркетинговой среды (овал 3). Подробно были рассмотрены SWOT-анализ и бенчмаркинг. Участники также заслушали небольшую лекцию финансового директора на тему финансового моделирования/финансового анализа.

На сессии было принято решение провести полный SWOT-анализ для всех бизнес-единиц (как крупных, так и небольших, более «молодых»), а также SWOT-анализ компании в целом. Были определены группы участников для работы. Естественно, в группу по анализу компании в целом вошли Скрябин и Морозов.

Большой интерес у участников вызвала концепция бенчмаркинга. Там же, на сессии, было принято решение провести бенчмаркинг основных бизнес-единиц. В формате групповой работы был сформирован список конкурентов для сравнения, а также список параметров. При формировании этих списков были использованы продукты анализа контекста в части «Конкуренты» и «Клиенты». Совет по развитию определил также состав экспертов, которые будут участвовать в бенчмаркинге. Виктор Николаевич лично пообещал собрать информацию для бенчмаркинга у нескольких ключевых клиентов BCM Technologies.

На сессии было также дано задание финансовому директору компании – совместно с основателем и CEO построить ряд финансовых моделей, в частности для вновь создаваемой бизнес-единицы. Основной задачей финансового моделирования и финансового анализа Скрябин назвал обеспечение финансовой устойчивости предприятия на всем протяжении стратегического горизонта с учетом возможного привлечения серьезных инвестиций в бизнес.

Результаты работы с анализом SWOT и бенчмаркингом были представлены большой группе менеджеров компании. Группа выделила ключевые факторы анализа, которые будут в дальнейшем использоваться при разработке политик компании.

Как связать стратегию с тактикой?

Что такое политика по составляющей организации? Чем цель отличается от приоритета? Как декомпозировать цели организации? Как увязываются друг с другом разные политики?

По традиции, давайте вспомним, в какой точке процесса мы находимся. Мы провели анализ контекста, выявили основные драйверы среды бизнеса. Мы построили систему стратегических ориентиров, или «пункт B». Мы переместились туда и с высоты образа желаемого будущего посмотрели на весь стратегический горизонт и на себя сегодняшних. Мы увидели разрыв, испытали катарсис… Сейчас надо сформировать план мероприятий по переходу из «пункта A» в «пункт B». На рисунке ниже он обозначен пунктирной линией с номером 4.

Обратимся к уже известной нам модели, описывающей десять организационных составляющих.

При описании овала 2 «Стратегические ориентиры» (образ желаемого будущего, миссия и т. п.) мы описали желаемое состояние составляющих. Мы говорили о том, что образ будущего состоит из двух частей: «Я» и «Клиент». Часть «Клиент» описывает будущее состояние составляющей «Рынок/клиенты». Часть «Я» фактически описывает новое состояние остальных составляющих. Мы с вами говорили о том, что vision – это образ. Он может быть немного туманным, расплывчатым. Но там есть и количественные параметры. Мало того, вы должны помнить мой наказ: «Цифры приветствуются». Но все же стратегические ориентиры больше качественные, нежели количественные. Теперь же мы говорим о плане, значит, о конкретных действиях. Задача овала 4 – «оцифровать», описать в количественных (и качественных) характеристиках как «пункт B», так и стадии, через которые мы туда придем. Поэтому этот овал часто называют «стадированием» стратегии.

Описание конечного пункта «Составляющая» и всех стадий, через которые она должна пройти на пути из «пункта A» в «пункт B», будем называть политикой по этой составляющей. Тогда у нас должно получиться десять политик по числу составляющих. Давайте посмотрим на таблицу:

Первые четыре составляющие – это так называемые функциональные составляющие. С ними так или иначе менеджеры имеют дело каждый день. Для них политики прописываются обязательно. Мы должны (я подчеркиваю, должны ) прописать политики для всех функциональных составляющих. Кстати, четыре функциональные составляющие также соответствуют четырем измерениям [ARCU]-кода (соответствующие коды указаны в таблице выше).

Далее идет составляющая «Менеджмент». Она изображена с отступом неслучайно – это как бы ворота к составляющим более высокого уровня (я еще называю их метауровень), с которыми мы работаем в процессе трансформации организации. Для составляющей «Менеджмент» написание политики является крайне желательным. В последнее время я практически всегда предлагаю клиентам обязательно прописать эту политику. Мы помним, что эта составляющая является ключевой в нашей идеологии организационных преобразований. Менеджмент – источник успехов и причина провалов бизнеса. Поэтому нелишне прописать, как будет меняться менеджмент на всех стадиях стратегического горизонта.

Что касается остальных пяти политик (они тоже изображены с отступом) – по желанию. Примерно в половине случаев клиенты сами говорят о том, что лучше прописать эти политики тоже. По крайней мере часть из них. В любом случае эти составляющие будут затронуты в процессе реализации стратегии.

Тогда ментальная карта этого этапа будет выглядеть следующим образом: