Станислав Шекшня - Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг

Чем точнее определены цели, тем выше результативность коучинга. Наиболее часто к нему прибегают для повышения индивидуальной результативности руководителей различных уровней (87 % опрошенных компаний), развития лидерского потенциала и подготовки преемников для занятия руководящих должностей (82 %), повышения результативности всей организации или ее подразделения (61 %), развития специальных навыков и компетенций (60 %). Коучинг используется и для повышения мотивации сотрудников, и для повышения результативности командной работы, и для решения возникающих на рабочем месте проблем, и для помощи отстающим сотрудникам, и для снижения текучести кадров.

Основной группой получающих коучинговую помощь являются сотрудники с лидерским потенциалом, так называемые hi-pos (60 % компаний). На втором месте с незначительным отрывом находятся высшие руководители (42 %), на третьем – проблемные сотрудники (37 %). Компании занимаются коучингом также с экспатами, руководителями первого уровня, специалистами и даже рядовыми сотрудниками, однако в куда более скромных масштабах.

Для бизнес-коучинга привлекают как внешних, так и внутренних специалистов. Большинство контрактов заключаются на срок от 3 до 6 месяцев. Внешние коучи работают в основном с высшими руководителями, в меньшей степени с менеджерами среднего звена и практически не работают с руководителями первого уровня и простыми сотрудниками. Внутренние коучи в равной степени занимаются с менеджерами, руководителями первого звена и сотрудниками, в меньшей степени – с высшим руководством. Традиционно выбор топ-менеджерами внешних специалистов объясняется высокой степенью конфиденциальности, я же склонен видеть ее в особенности психологии «большого» руководителя, которому трудно «раздеваться» перед подчиненными. Интересно, что по результатам опроса корреляция успеха коучинговой программы и использования внешнего консультанта очень высока для всех групп сотрудников, в то время как для внутренних коучей она существенна только для низших уровней иерархии – руководителей первого звена и рядовых сотрудников. Авторы исследования объясняют это тем, что внутренним коучам сложно давать жесткую обратную связь руководителям более высокого уровня. Я бы добавил еще две причины – невысокий статус внутренних коучей в организации и недостаточные навыки, поскольку многие занимаются коучингом в дополнение к основной профессии.

Подавляющее большинство компаний пытаются оценивать эффективность своих коучинговых программ с помощью как количественных, так и качественных показателей, хотя и признают существование серьезных проблем в этом вопросе. Обзор установил наличие устойчивой корреляции между наличием системы оценки эффективности и результативностью коучинга. Наиболее популярными показателями являются результаты периодической индивидуальной оценки деятельности сотрудника (аттестация), изменения в индивидуальной результативности, удовлетворенность коучи результатами программы и оценка по методу 360°. Реже используются такие показатели, как финансовые результаты (прибыль, выручка и возврат на капитал), изменение текучести персонала, результативность подчиненных и их лояльность компании. Наибольшую корреляцию с повышением результатов бизнеса имеет использование финансовых показателей, однако многие участники опроса признали, что такое не всегда возможно.

Коучинг ассоциируется у участников исследования с улучшением результатов бизнеса. Существует позитивная корреляция между наличием коучинговых программ и развитием отдельных управленческих компетенций и повышением результативности всей организации. Безусловно, корреляция не означает наличия причинно-следственной связи, однако исследования коучинговых программ в отдельных организациях продемонстрировали положительное влияние коучинга на развитие конкретных навыков, повышение мотивации и улучшение результатов бизнеса.

По мнению участников опроса, у бизнес-коучинга большое будущее. В следующие десять лет потребность в нем возрастет во всем мире вместе с потребностью в более быстром и эффективном развитии руководителей высшего и среднего звена. Увеличится число профессиональных коучей, компаний, оказывающих коучинговые услуги, специализированных программ подготовки. Возрастет профессионализм, качество услуг, точность оценки эффективности коучинга. Вместе с тем ожидается определенная консолидация коучинговой отрасли, особенно в странах с развитой экономикой, появление более жестких отраслевых стандартов, усиление специализации коучей и коучинговых компаний по следующим принципам: отраслевому (развитие руководителей в энергетической, телекоммуникационной, банковской и т. д. сферах), функциональному (работа с линейными руководителями, финансистами, юристами), предметному (развитие лидерства, развитие навыков управления сложными сотрудниками или навыков управления организационными переменами) и др. Заметно увеличится роль внутреннего коучинга, осуществляемого штатными сотрудниками компании. В этом процессе все активнее будут участвовать руководители высшего и среднего звена – причем не только как клиенты, но и как коучи. Об этом, собственно, мы и поговорим в следующих главах этой книги.

В своем первоначальном смысле английское слово coaching означает транспортировать кого-то, перемещать из одного места в другое. Этот перевод хорошо передает основную суть бизнес-коучинга – достижение заданных измененийв человеке. Это могут быть изменения в уровне развития какого-то конкретного навыка, повышение мотивации, изменение личной бизнес-парадигмы и т. д. Как мы видели в предыдущем разделе, цели коучинга достаточно многообразны, однако их объединяет элемент трансформации, изменений в человеке. То же самое можно сказать о формате бизнес-коучинга, который может основываться на различной методологии и принимать разнообразные формы, однако в основе которого всегда лежит разговор. За последние десятилетия сложилось разделяемое всеми практиками коучинга представление о том, каким должен быть этот разговор и на его основе были сформулированы так называемые принципы коучинга,

Коучи способен к совершенствованию.Это основополагающий принцип коучинга – коуч начинает работать со своим подопечным только тогда, когда они оба верят в возможность прогресса – повышения результативности, развития навыков, изменения мотивации. Если в ходе работы коуч изменяет свою оценку (например, ему казалось, что совместными усилиями они смогут преодолеть разрушительную тенденцию своего подопечного – генерального директора принимать решения за своих подчиненных, однако через несколько сессий коуч увидел, что эта цель недостижима, поскольку подопечный не воспринимает обратную связь, нервничает при разговоре о своем стиле управления, отказывается экспериментировать с новыми для него формами поведения на рабочем месте), ему следует прекратить занятия. Как мы уже говорили, коучинг – это прежде всего отношения, и если одна из сторон теряет веру в положительный результат, отношения становятся фальшивыми. Продолжающий работу, но не верящий в успех, коуч лишается важнейшей составляющей результативности всяких отношений – честности по отношению к партнеру. Коучи рано или поздно почувствует это, каким бы опытным и технически вооруженным не был его наставник.