Сергей Филиппов - Команда чемпионов продаж. Как создать идеальный отдел продаж и эффективно им управлять

Издано при содействии консалтинговой компании Vertex

Руководитель проекта А. Ефимов

Корректор Е. Аксенова, Ю. Гуськова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Арт-директор Л. Беншуша

© Сергей Филиппов, 2014

© ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес ( )

Тренинги Сергея всегда яркие, запоминающиеся, легкие для восприятия и очень эффективные по содержательной наполненности…

Тренинги Сергея Филиппова принесли ощутимую, выражаемую в росте объемов продаж, пользу даже такой искушенной и высокопрофессиональной службе, как наша. Позитивная энергия и максимальная практичность – вот лозунг компании Vertex.

Мое мнение о тренингах Vertex? Это 57 профессиональных граней моего salesforce! Сергей Филиппов – искусная оправа коучинга для моих менеджеров. Результат? Двукратный ежегодный прирост продаж с 2010 г. по сегодняшний момент. Сомневаетесь? Пока вы думаете, мы зарабатываем и ваши деньги! Спасибо, Сергей!

Наша компания с благодарностью отмечает как организационные таланты Сергея, так и его компетентность и профессионализм как тренера, работающего на результат.

Сергей Филиппов – харизматичный профессионал, интеллектуальный, яркий тренер. Мы благодарны Сергею и планируем продолжать сотрудничество.

Хотелось бы отдельно отметить проведенный в нашей компании тренинг «Активные продажи». Пройдя его, мы получили больше, чем ожидали. Для нас это были максимально эффективно вложенные средства.

Тренинги Сергея Филиппова – это не просто ряд эффективных методик, это как волшебство, хочется вновь и вновь их посещать. Помните, как в фильме «Области тьмы»: когда человек, съедая одну таблетку, обнаруживал у себя сверхвозможности, – так и здесь, как будто раздвигаются рамки сознания, хочется учиться новому, ставить и достигать новые цели, а главное – жить!

Моя предыдущая книга «Продажи вверх! Методика Sales 3.0» [1] Филиппов С. Продажи вверх! Методика Sales 3.0. – М.: Курьер-Медиа, 2012. , направленная на повышение качества личных продаж, получила большое количество положительных отзывов. Читатели отмечают, что книга имеет практическую направленность, содержит много полезных советов, описание эффективных методик и инструментов. Но одна тема в ней осталась нераскрытой: как организовать отдел продаж и эффективно им управлять. Поэтому появилась данная книга. Она посвящена созданию и развитию команды чемпионов продаж.

Желаю вам приятного чтения.

Всем партнерам компании Vertex, благодаря которым эта книга содержит множество уникальных действенных методик.

Екатерине Чупиной, нашему журналисту, благодаря которой книга была напечатана и отредактирована.

Команде сотрудников консалтинговой компании Vertex, которые верят в меня, в себя и в то, чем мы занимаемся.

Всем моим родным и близким, которые всегда поддерживают меня в сложные моменты и вдохновляют на подвиги.

И вам, уважаемые читатели, которые будут применять советы, данные в этой книге, на практике.

«Великое подобно малому», – написано в Библии. Поэтому можно провести аналогию между миром бизнеса и устройством человеческого организма. Деньги движутся внутри бизнеса, как кровь циркулирует по телу человека, обеспечивая жизнь и развитие. Отдел продаж подобен сердцу человека. Отдел продаж дает деньгам поступать на расчетный счет вашей компании так же, как сердце гоняет кровь по организму, создавая необходимое давление. Именно отдел продаж наполняет вашу компанию деньгами и заставляет их циркулировать внутри – благодаря ему вы приобретаете и продаете товары, получаете прибыль. Поэтому как сердце важно для жизнедеятельности организма, так и отдел продаж важен для успешного развития компании.

Очень часто значение отдела продаж недооценивают, считая продажи чем-то второстепенным. Так бывает в компаниях, у которых в свое время появился спасительный административный ресурс, обеспечивающий хороший сбыт. Либо в тех, которым помогают полезные знакомые или родственники директоров, занимающие ключевые позиции в компаниях-покупателях данного продукта и влияющие на закупки. Либо в компаниях, которые «сидят» на федеральных деньгах.

Приведу в качестве примера историю моей знакомой, генерального директора компании в Москве. Это красивая молодая женщина по имени Ольга. В свое время дела в ее бизнесе шли очень хорошо. Не будем останавливаться на том, какие услуги предоставляла ее фирма. Важно, что благодаря ситуации на рынке у компании Ольги было мало конкурентов. Так компания просуществовала около семи лет, причем быстро достигла больших оборотов. И тут Ольга столкнулась с конкурентной средой: серьезные игроки открыли в России представительства, да и местные предприниматели разведали этот рынок. Компания начала нести серьезные убытки, продажи буквально в течение полугода упали более чем в два раза.

Отдел продаж в компании на тот момент состоял из двадцати человек. Давайте посмотрим, что это были за люди. В основном – Ольгины знакомые или знакомые знакомых. Большая часть – женщины. Атмосфера в отделе продаж была крайне негативной. Каждый из менеджеров закрепил за собой часть клиентов, «растолстел» и не прилагал никаких особенных усилий. Все, что они делали, – оформляли документы на оказание услуг и выбирали, кому из клиентов предоставить услуги, а кому отказать, так как заказов было очень много. При этом менеджер чувствовал себя крайне важным и считал исключительно своей заслугой, что у компании такие высокие продажи. (Хотя мы помним, что приток денег обеспечивало отсутствие конкурентов.) Менеджеры сидели каждый в своем «окопе», в отделе образовалось несколько «группировок». Новые менеджеры, которых Ольга пыталась нанять, не приживались, вытеснялись «старичками», которые проработали в компании в среднем по пять-семь лет, пригрелись на уютных местах, имея хороший доход. Компания находилась в режиме стагнации.