Юрий Лапыгин - Системное решение проблем

• чьи интересы совпадают с нововведением?

• чьи противостоят ему?

• как заинтересовать в успехе нововведения тех, кто опасается потерь от его осуществления?

• каким образом преодолевать сопротивление тех, кого не удается мотивировать на данное изменение?

Сопротивление переменам проявляется также в форме использования разночтения нормативных документов (противоречий с ранее принятыми решениями или разночтениями в нормативных документах); демонстрации частичного внедрения отдельных элементов требуемых изменений; стремлении утопить изменения в бесконечных экспериментах, предшествующих переменам, а также в форме «отчетного внедрения» (когда о переменах говорят как о свершившемся факте, хотя реализация нововведений не осуществляется) и в форме «параллельного внедрения», когда старое не заменяется новым, а продолжает существовать наряду с ним.

Систематизация основных факторов антиинновационного поведения позволяет выделить причины психологические, социальные и экономические, которые имеют свою собственную структуру (рис. 17.6).

Игорь Ансофф предлагает четыре подхода для преодоления сопротивления изменениям.

1. Принудительное управление переменами.Метод введения изменений, при котором сопротивление преодолевается с помощью власти высшего менеджмента.

Такой подход должен использоваться в тех случаях, когда руководство испытывает дефицит времени. Чтобы принудительные изменения были более эффективными, необходимо сделать следующее:

• провести диагностику поведения сотрудников и рабочих групп, чтобы определить потенциальные источники сопротивления;

• сосредоточить в своих руках достаточные властные полномочия, что позволит провести необходимые изменения;

• следить за появлением самых незначительных признаков сопротивления;

• после изменения стратегии контролировать ее реализацию, пока изменения не приживутся в компании.

К достоинствам этого метода относится быстрота перемен, к недостаткам – сильное сопротивление.

2. Адаптивные изменения– осуществление прерывистого стратегического изменения посредством постепенных нововведений, растянутых во времени.

Однако степень позитивных воздействий, которая при этом требуется, будет соответственно ниже. Сторонниками постепенных преобразований обычно являются менеджеры среднего и нижнего управленческих звеньев. Конфликты разрешаются нахождением компромисса или заключением сделок. Адаптивные изменения позволяют осуществить перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена.

Достоинство этого метода – несущественное сопротивление, недостаток – медленное осуществление перемен.

3. Кризисное управление.В случае возникновения кризиса поведенческое сопротивление сотрудников сменяется поддержкой реформ. Однако в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководство организации испытывает нехватку времени. Поэтому первая задача высшего руководства – предотвращение паники и быстрые эффективные преобразования.

Как только организация выходит из кризиса, руководство сталкивается с быстрым возрождением сопротивления, которое проявляется уже на ранних стадиях «выздоровления».

4. Метод аккордеона, или управляемого сопротивления.Подход, приемлемый в условиях умеренной срочности, но приносящий положительный эффект за определенный интервал времени, величина которого задается внешними условиями.

Основные характеристики перечислены ниже.

1. Он применим в условиях умеренной срочности, когда в распоряжении компании достаточно времени, чтобы не прибегать к принудительному методу, однако для реализации адаптивного метода его не хватает.

2. Длительность проведения изменений определяется имеющимся временем. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот – когда в распоряжении руководства имеется резерв времени, он приобретает черты адаптивного. Это свойство – «растягиваться» и «сокращаться» – и дало название методу: метод аккордеона.

3. Метод аккордеона основывается на использовании модульного подхода: процесс планирования подразделяется на модули, в конце каждого из которых определяется очередность реализации новых проектов.

4. Данный метод отходит от общепринятой идеи о последовательности планирования и реализации проектов. Напротив, эти два процесса идут параллельно.

5. Сопротивление минимизируется в самом начале и контролируется на протяжении всего отрезка времени, отведенного для преобразований.

6. Основной недостаток данного метода – высокая в сравнении с любым из экстремальных подходов сложность. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.

7. Основное преимущество в том, что он позволяет найти компромисс между уменьшением сопротивления и использованием власти, не забывая при этом о временных ограничениях.

Американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер разработали свои методы преодоления сопротивления изменениям.

1. Образование и передача информацииподразумевает открытое обсуждение идей и мероприятий, что помогает сотрудникам убедиться в необходимости перемен до их проведения. Также предполагается использование различных методов передачи информации: индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады.

2. Привлечение подчиненных к принятию решенийдает возможность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам.

3. Облегчение и поддержкаявляются средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказывать эмоциональную поддержку, т. е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно, также появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения их квалификации, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.

4. Переговорыуместны в том случае, когда ясно, что кто-то проигрывает в результате изменения и тем не менее может оказывать сильное сопротивление. Менеджер, например, может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания.