Юрий Лапыгин - Системное решение проблем

Под стратегическим изменением следует понимать действия, заставляющие организацию переходить из одного состояния в другое, более качественное, и своевременно реагировать на изменения внешней среды, что, в свою очередь, способствует ее постоянному развитию, а при систематическом проведении изменений неуклонно ведет к повышению качества ее функционирования.

По мнению С.А. Попова, основными областями стратегических изменений принято считать следующие:

• информирование и мотивацию персонала;

• лидерство и стиль менеджмента;

• базовые ценности и корпоративную культуру;

• организационную и другие структуры;

• финансирование и иное ресурсное обеспечение;

• компетенцию и навыки.

Поскольку организационная структура является наиболее видимым организационным фактором, то чаще всего изменения начинаются именно с нее. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления.

На организационную структуру оказывает влияние корпоративная культура как система неофициальных правил, определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых работниками организации и передаваемых от одного поколения работников к другому. Например, ценность иерархии довлеет над руководством университета, несмотря на то что эти же работники выработали стратегию своего развития, в основе которой лежит инновационность. Отмеченное обстоятельство проявляется в том, что «ректор-инноватор» не позволяет себе делегировать полномочия не только структурным подразделениям университета (что сдерживает создание институтов в структуре университета), но и стремится принимать решения за своих подчиненных, вникая во все мелочи.

Культура организации трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии организации. В связи с этим менеджмент занимает активную позицию в формировании, изменении и использовании корпоративной культуры как фактора повышения конкурентоспособности и адаптивности организации, поддержания лояльности ее работников.

Таким образом, в первую очередь при проведении изменений необходимо оценить организационную структуру и культуру с точки зрения их соответствия выбранной стратегии и, если это необходимо, они должны быть изменены.

Существует две полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен.

Теория «Е»исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывающее постоянное давление акционеров компании. В данном случае обеспечение роста и развития направлено главным образом на капитализацию собственности акционеров.

Теория «О»рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации. В рамках этой теории развитие организации рассматривается как средство развития работников.

Руководители, придерживающиеся теории «Е», используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем. Руководители, придерживающиеся теории «О», в большей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх.

Специалисты по организационным изменениям считают, что именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако умение комбинировать эти методы ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, – преимущество наиболее талантливых и подготовленных руководителей.

При рассмотрении организационных изменений рационально использовать отмеченную выше трехступенчатую модель Курта Левина, которая включает процедуры «размораживания», движения к новому уровню и «застывания».

Основные шаги этого метода:

• четко представьте себе, чего вы хотите добиться;

• четко представьте себе, где вы находитесь сейчас;

• выявите силы, которые благоприятствуют достижению цели (помощников);

• выявите силы, которые сопротивляются достижению цели (противников);

• попытайтесь оценить сравнительное влияние помощников и противников;

• разработайте меры для максимального усиления веса, влияния или эффективности действий помощников;

• разработайте меры по сведению к минимуму влияния, веса или помех со стороны противников;

• преобразуйте все это в план действий;

• разработайте критерии, позволяющие убедиться в том, что вы добились запланированных перемен.

Итак, для осуществления перемен организация должна «разморозить» сложившуюся ситуацию, а затем повторно «заморозить» ее на желаемом уровне. Силы, которые отвечают за нынешнюю точку равновесия, следует изменить так, чтобы они определяли новую, желаемую точку равновесия. Модель эта механистическая, но помогает понять масштабы перемен. [78]

«Размораживание»предполагает принятие мер, которые позволили бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям. Импульсом для «размораживания» может быть как внутренний, так и внешний фактор.

Когда, например, принимается стратегия развития организации, в основе которой лежит инновационная политика, необходимо формировать и поддерживать новую социокультуру организации, ориентированную на инновационность. То есть на смену патернализму (инертности, пассивности) должны прийти креативность, активность, инициативность. Для этого мало объявить о том, что все в организации должно быть подчинено духу инновационности. Необходимо создать механизмы по закреплению инновационных норм в ценностных ориентациях работников.

Движение к новому уровнюуже предполагает необходимые изменения. Количество времени, выделяемого на эту фазу, может варьироваться. На изменение внутренних систем (например, обновление информационных систем) уходит меньше времени, а изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет. Например, формирование инновационной социокультуры требует продолжительной по времени работы по отбору и расстановке кадров, а также создание творческих рабочих групп и управленческих команд.