Юрий Лапыгин - Системное решение проблем

При расчете ресурсов важно не допустить их недооценки. Нехватка ресурсов может сорвать реализацию полностью. Иногда приходится адаптировать план действий к ожидаемому наличию ресурсов.

При выработке и оценке своего решения вы рассмотрели зоны риска и возможные побочные эффекты. Вы изменили его, пытаясь минимизировать негативные последствия.

Определение ресурсов, требуемых для выполнения работ, целесообразно выполнить с учетом следующих замечаний:

• данные, полученные на ранних стадиях реализации решения, требуют уточнения по мере приближения к этапу расчета потребных ресурсов;

• метод определения размера ресурсов не может быть единственным, а должен позволять проводить встречную проверку;

• используемая для расчетов информация всегда не полна и не может быть абсолютно точной;

• необходимо учитывать временные издержки на подготовку и проведение рабочих заседаний по работе над реализацией решения;

• планировать необходимо с запасом (например, между окончанием одной работы и началом другой оставлять в запасе один-два дня);

• примерно 5 % потребных ресурсов могут быть списаны на непредвиденный простой в силу многофакторности внешней среды и изменений внутренней среды самой организации;

• в ходе работы расчеты будут периодически корректироваться.

Планирование издержек в управлении процессом реализации решения проявляется в составлении сметы, которая позволяет:

• включить издержки в бюджет организации в целом;

• оценить альтернативные варианты реализации решений;

• дать представление об эффективности процесса реализации;

• оценить динамику самого процесса;

• сформировать сценарные варианты реализации решения.

Нужно определить вероятность наступления негативных событий, связанных с реализацией намеченного плана, и разработать контрмеры. Хотя, как свидетельствуют законы Мерфи, если что-то плохое может произойти, оно непременно произойдет. [75]

Следует выяснить все, что может пойти неправильно, проанализировать детали и оценить последствия:

• если это произойдет, то каковы будут последствия?

• насколько последствия серьезны?

• какова их относительная серьезность?

• какова вероятность того, что это произойдет (низкая, средняя или высокая)?

Необходимо определить, каким образом можно выявить проблемы на самом раннем этапе их проявления, например, путем обнаружения неожиданных колебаний в прогнозируемых событиях. Для прогнозируемых проблем надо разработать контрмеры по устранению причин либо меры по минимизации их последствий.

Следует включить в план наиболее значимые контрмеры для эффективной борьбы с причинами возникновения возможных проблем.

Для реализации решений, протяженных во времени, необходимо указать, как будет осуществляться мониторинг и управление реализацией принятого решения. Необходимо не только реализовывать план, но и принимать надлежащие меры в случае существенных отклонений от него. Для этого необходимо выделить действия, которые требуют контроля и мониторинга, и определить этапы, на которых следует измерять ход реализации решения. Поэтому следует точно указать, достижение каких результатов ожидается на основных этапах плана, а также как и кем будут измеряться полученные результаты.

Полезно заложить меры для мониторинга решения после его реализации, для того чтобы обнаружить любые непредвиденные негативные последствия, которые могут возникнуть в долгосрочной перспективе.

В завершение нужно провести инвентаризацию плана, чтобы убедиться в следующем:

• перечисленные в нем действия позволят достичь как промежуточных, так и конечных целей;

• график реализации решения реален и приспособлен к неожиданным отклонениям;

• оценка ресурсов точна;

• сам план управления реализацией решения позволит следовать намеченному курсу.

Практика управления свидетельствует о том, что именно реализация решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом, поглощающим основную часть времени и ресурсов в процессе управленческой деятельности. Как когда-то говорил Виктор Степанович Черномырдин, хотели как лучше, а получилось… как всегда.

Сложность реализации заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих задач, находящихся на различных стадиях реализации, которые состоят из следующих процедур:

• разработки плана реализации решения;

• управления реализацией;

• контроля выполнения решения;

• оценки результатов реализации.

Основные причины неудач при реализации решений проявляются на среднем уровне управления, который, как правило, не участвует в процессе разработки решения, а поэтому не воспринимает решение «как свое» и испытывает давление со стороны руководства по поводу его реализации. С другой стороны, менеджеры среднего звена управления испытывают давление и со стороны исполнителей, которые сопротивляются переменам, понуждающим их изменять устоявшийся ритм трудовой жизни. Словом, управление изменениями в большей степени происходит именно на среднем уровне управления .

Существуют как минимум три элемента в понятии «управление изменениями»:

1) задача управления изменениями (причина их проведения);

2) область профессиональной деятельности;

3) система знаний (модели, техники, методы и другие инструменты).

Вообще говоря, корректнее речь вести об управлении в условиях изменений , поскольку, как писал один из гуру менеджмента Питер Друкер, переменами управлять нельзя, их можно только опережать.

Бизнес-среда требует постоянного изменения, поэтому перемены становятся нормой деятельности организаций.

По определению, изменения представляют собой движение от одного состояния к другому, от проблемного состояния к желаемому.

При управлении изменениями последовательно решаются три типа задач:

1) трансформации – от проблемного к желаемому (определение расхождения между двумя состояниями);

2) сокращения (определение способов преодоления этих расхождений);

3) применения (применение действий, которые позволяют преодолеть эти расхождения).

С позиций системного подхода любое изменение в организации проводится на двух уровнях: деловом и личностном. В течение долгого времени превалировал организационный (деловой) подход: считалось, что изменение структур и процессов первично, стоит их провести – и изменение индивидуума последует автоматически (рис. 17.1).