Юрий Лапыгин - Системное решение проблем

Конкретные методы оценки успешности происходящих в рамках реализации изменений могут быть самыми различными.

Напомним, что эффективно управлять можно только тем, что организация способна измерить. До тех пор, пока какой-то момент деятельности не измеряется, на него не обращают внимания и его невозможно адекватно контролировать. Причем измерить – означает определить количественно. Соответственно процесс оценки заключается в последовательности: установка показателей – измерения – анализ – коррекция. Примером служит движение автомобиля с определенной скоростью по заданной траектории с учетом имеющихся дорожных знаков. В этом случае установленные показатели отслеживаются визуально (в том числе и по измерительным приборам автомобиля), анализируются нашим сознанием, и мы вносим коррекцию в угол поворота руля, переключаем скорость и давим на педаль газа.

Причем коррекция должна проводиться как в отношении отклонений в фактической реализации от плана, так и в отношении адекватности плана изменений изменяющимся условиям реализации решения. Далее цикл повторяется. Его можно понимать как непрерывную адаптацию и улучшение соответствующих адаптационных способностей.

Претворение в жизнь организационных изменений можно сравнить с восхождением на неизвестную вершину. Всегда существует вероятность неудачи, но тщательная подготовка и знание ошибок предшественников повышают вероятность успеха.

Стратегические изменения закладывают основу будущих успехов. Процесс проводимых изменений должен получить всестороннюю поддержку во всех сферах деятельности организации, а также с точки зрения кадровой политики, так как в первую очередь ее изменения направлены на достижение стратегических целей, выработанных руководством.

Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии, направленной на решение значимых проблем.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

1. Перестройка организациипредполагает ее фундаментальное изменение, затрагивающее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться, когда организация меняет свою отрасль и, соответственно, меняются ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии.

2. Радикальное преобразованиепроводится на стадии выполнения стратегии, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

3. Умеренное преобразованиеосуществляется, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

4. Обычные изменениясвязаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения несущественны, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

5. Неизменяемое функционированиепроисходит, когда организация постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Имеется ряд важных аспектов, связанных с проведением изменений.

1. Изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед организацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения.

2. Нельзя вести наступление на нескольких фронтах: из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении. Следует помнить, что для начала даже самого долгого путешествия необходимо вначале сделать первый шаг.

3. Обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное, что есть в организациях, – это люди, поэтому необходимо убедиться, что они знают свои обязанности и несут ответственность за осуществление определенной части стратегии.

4. Намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями менеджмента. Не следует недооценивать значение символических событий и изменений.

5. Надо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей осознают, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения.

6. Следует убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают новую стратегию.

Традиционно стратегическое изменение представлялось как нечастое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации в большей степени рассматривается как непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других. Например, сертификация систем качества и введение стандартов ИСО 9000 влекут за собой изменения кадровой политики, технической политики, логистики, сбыта и т. д.

Некоторые специалисты считают, что стратегическое изменение – это постоянный или ступенчатый процесс перевода организации на новую ступень с использованием существующих идей и концепций.

По мнению С.А. Попова, стратегические изменения – основное конструктивное содержание любой стратегии. «Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом». [77]