Юрий Лапыгин - Системное решение проблем

Опыт проведения изменений во многих компаниях показал, что организация изменяется настолько кардинально, насколько к этому готовы индивидуумы , ее составляющие.

Как пишет Патрик Диксон, «ключом к пониманию человека следующего тысячелетия может стать слово «устойчивость». Причина этого проста – существующие тенденции являются и выглядят неустойчивыми. Никогда раньше нам не предоставлялась возможность окинуть взглядом целый век – и последствия этого огромны. Столетняя история фотографии и кино позволила сохранить практически все детали нашей жизни. Мы начали век с лошадей и карет, а закончили космическими путешествиями. Мы начали век с книгами из бумаги, а закончили в киберпространстве. Способны ли мы пережить еще сто лет таких же быстрых перемен? А еще тысячу лет?» [76]

То есть в управлении изменениями ключевыми объектами являются люди, поэтому успешность внедрения изменений зависит от отношения к ним сотрудников.

Отталкиваясь от процессного подхода в управлении, рассмотрим структурную схему системы управления изменениями (рис. 17.2).

Как видим, понимание изменений состоит из понимания трех подсистем.

Природа организационных изменений.Мы все постоянно изменяемся в той или иной степени, изменение является неотъемлемой частью социальной и организационной жизни. Причиной изменений могут быть инициатива руководства, давление внешних факторов, внутренние изменения в организации.

Тем не менее общий процесс изменений и управление изменениями является аналогичным и сходным. И именно это фундаментальное сходство процесса изменений вне зависимости от организаций, индустрий, рынков делает управление переменами системной задачей.

Цикл изменений. В самом общем виде процесс изменений по аналогии с моделью американского социолога Курта Левина об относительном постоянстве организма (гомеостазисе) или динамической стабильности можно описать как размораживание – изменения – замораживание.

Говоря о причине изменений, следует отметить, что имеется бесчисленное и постоянно возрастающее множество факторов , требующих постоянных изменений в организации. К ним как минимум можно отнести две группы:

1) внешние : сложные и меняющиеся условия рынка, изменение жизненного цикла продукта, новые технологии, глобализация экономики, возникающие рынки, изменяющиеся ожидания покупателей;

2) внутренние : слияния, поглощения и стратегические союзы, требующие новых подходов к работе, сложная, быстро изменяющаяся организационная среда, необходимость постоянного совершенствования бизнес-процессов, децентрализация ответственности за принятие решений, жесткая конкуренция в области квалифицированного персонала, высокая текучесть кадров.

После понимания сути организационных изменений наступает черед реализации управления ими. Результаты промежуточных оценок при реализации решения могут дать два принципиально отличных восприятия процесса изменений: решение выполняется в соответствии с планом или решение НЕ выполняется в соответствии с планом.

Осознав необходимость изменений, необходимо сформулировать конкретную преследуемую цель проводимых изменений (какие действия на данном участке правильные и как нужно обеспечивать их реализацию в текущих условиях).

Ставя цель изменений, следует учесть четыре элемента эффективного формулирования :

1) глагол действия или достижения;

2) поддающийся измерению результат;

3) издержки (усилия, ресурсы, финансы);

4) дату завершения.

Модель эффективно сформулированной цели изменений:

обеспечить ( глагол действия ) ( результат ) путем ( усилия, ресурсы, затраты ) к ( дата ).

Пример: обеспечить рост производительности труда в организации на 4 % путем введения бюджетирования производственных участков цеха № 2 в текущем году.

Внедрение.Инициируя изменения, необходимо оценить степень готовности организации к реализации решения, ответив на ряд вопросов.

• Каковы стратегические цели организации? Как с ними соотносятся цели решения? Какова приоритетность решения? Понятны ли задачи сотрудникам? Какова степень их согласия?

• Существует ли координация между сотрудниками (подразделениями), от которых зависит реализация решения?

• Насколько способствуют или мешают решению задач следующие элементы: организационная структура, межфункциональные механизмы, спецификация ролей, области полномочий?

• Имеют ли ключевые сотрудники необходимые знания и навыки? Существует ли кадровый резерв для проведения изменений? Способствуют ли действия лидеров движению организации в избранном направлении?

• Обеспечивают ли системы коммуникации возможность быстро и качественно получать и передавать информацию?

• Измеряется ли прогресс?

• Есть ли система вознаграждения и мотивации за требуемые типы поведения?

• Способствуют ли процедуры и политика корпоративной культуры реализации проекта?

Сопротивление и конфликты требуют поддержки изменений. Например, для введения бюджетирования в цехе № 2 необходимо повысить квалификацию и провести разъяснительную работу среди персонала, а также выполнить соответствующие расчеты.

Необходимым условием реализации изменений является готовность организации к изменениям. Невозможно управлять переменами, если люди не имеют представления, куда они движутся и что должно получиться в итоге.

Следует помнить высказывание Никколо Макиавелли о том, что человек, который предпринимает изменения, наживет себе врагов из числа тех, кто преуспевал при старом порядке, и единственными, на чью поддержку он может рассчитывать, будут те, кто станет преуспевать при новом режиме. Примером служит приход к власти президента В.В. Путина, при котором в России закончилась доминирование власти олигархов. Более того, некоторые из них покинули страну, а дееспособность других стала ограниченной.

С проблемой поддержки изменений на деловом уровне самым тесным образом связано отношение сотрудников к изменениям. Основная трудность даже самого продуманного и спланированного процесса изменений в том, что его будут проводить сотрудники. То есть совокупность людей с различными взглядами, навыками, убеждениями и, главное, интересами .

Если они не вовлечены в процесс перемен, изменения обречены на провал. Три проблемы изменения на личностном уровне при внедрении проектов носят последовательный характер. Люди НЕ видят необходимости изменяться. Даже если они видят необходимость изменяться, они НЕ действуют . Даже если они видят и действуют, они НЕ завершают процесс. Например, когда разрабатывалась стратегия развития Владимирского государственного университета, отдельные деканы сознательно отлынивали от завершающего этапа разработки, опасаясь в групповой работе проявить себя с не лучшей стороны. А когда затем на Ученом совете информация о результатах работы была доведена до всех, именно эти люди больше всех возмущались разработанными решениями.