Юрий Лапыгин - Системное решение проблем

Основными из них являются следующие:

• мотивация исполнителей;

• степень информированности ЛПР;

• компетентность и опыт работы ЛПР;

• уровень коллегиальности в процессе разработки решения;

• удельный вес контролируемых решений;

• характер и степень ответственности руководителей за результаты решения;

• степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации.

Одни и те же цели могут быть достигнуты при разной величине затрат, поэтому основным критерием эффективности решения является отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку решения и его осуществление. В таких ситуациях одним из наиболее часто применяемых методов оценки эффективности решения является метод «затраты – прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат, где под «прибылью» понимается некоторая совокупность критериев, характеризующих то или иное решение. К таким критериям могут быть отнесены как объективные показатели, например потоки платежей, срок окупаемости, рентабельность, объем производства и другие, так и субъективные оценки, например социальная значимость деятельности, репутация организации и т. п.

Разумное изменение ранее сформулированных целей существенно повышает эффективность решения, которое направлено на устранение проблемы. В общем случае это реализуется за счет использования более эффективных средств достижения результата, но нередко положительный итог всей работы получается благодаря изменению ориентиров работы организации. Для получения качественного решения используется повторяющийся цикл формулирования проблемы, выбора конечных целей, разработки путей их достижения, оценки их эффективности, экспериментальной проверки, уточнения конечных целей, разработки новых вариантов решения и т. д.

Другими словами, принципиально допустимо возвращение с любого этапа процесса подготовки, принятия и реализации решения к предыдущим этапам, т. е. работа с управленческим решением должна идти в итеративном режиме.

Естественно, условия реальной деятельности, специфика сложившейся ситуации и т. д. могут не позволить провести необходимые итерации. Поэтому в ходе работы следует проявлять гибкость, а при возникновении новых факторов производить переоценку полученных результатов. В некоторых случаях необходимо изменение идей, лежащих в основе решения. Недопустимо постоянно изменять цели, пути и средства их достижения, так как это мешает четкой ориентации деятельности организации. Но так же опасно и формальное отношение к поставленной задаче и настойчивое стремление решить ее с помощью ранее выбранных средств вопреки реальному ходу событий.

Среди других возможностей достижения высокой эффективности деятельности можно выделить повышение эффективности процесса разработки решения, формирование корпоративной культуры, оптимизацию структуры организации и т. д.

Результативность деятельности организации может повышаться при некотором разумном параллелизме в работе или дублировании работ, которые, однако, требуют определенных дополнительных человеческих, ресурсных и временных возможностей. Искать эти возможности и ресурсы, а также не концентрировать их на единственной работе и единственном направлении целесообразно в случае, если «рассредоточение» сил позволяет получить многообразие идей и потенциально перспективных направлений будущей работы.

Примером служит работа комитетов и комиссий или групповая работа в процессе проведения резиденциального семинара по разработке стратегии развития организации, когда большая группа главных специалистов (приблизительно 25 человек) разделяется на подгруппы по пятеро-шестеро, и подгруппы работают параллельно над решением задач по каждому этапу совместной работы. Результаты наработок подгрупп докладываются всей группе по завершению каждого этапа, что позволяет всесторонне рассмотреть проблемы и найти более сильное решение.

Рассмотрим общие рекомендации психологического и социального характера, следование которым обеспечит проведение эффективного менеджмента. Руководитель организации способствует достижению ее целей, если действует следующим образом:

• при постановке задачи концентрирует внимание коллектива на работе, а не на взаимоотношениях внутри коллектива;

• следуя генеральной линии в деятельности организации, избегает грубого навязывания собственного мнения сотрудникам;

• побуждает всех членов коллектива, включая и оппозиционную часть, участвовать в обсуждении общих задач, создает атмосферу, благоприятствующую свободному высказыванию всеми сотрудниками собственного мнения, не связанного с межличностными отношениями;

• использует текущие, промежуточные, успешные результаты для создания благоприятной рабочей атмосферы в коллективе;

• мотивирует коллектив полностью использовать полученные результаты в дальнейшей работе, побуждает сотрудников принимать решения, адекватные этим результатам;

• избегает преждевременного принятия решений, когда еще не ясно, в чем состоит проблема;

• стимулирует переход организации к более сложным и масштабным делам с учетом реальных возможностей организации.

Реальная возможность повысить эффективность заключается в поиске решений, которые лишь достаточно близки оптимальным, но таковыми не являются. Подобный подход обеспечивает экономию времени, а значит, дает возможность опередить конкурентов, предлагая вполне достойный товар, которого у тех еще нет. Наконец, еще один важный источник повышения эффективности работ – так называемый человеческий фактор. Эффективность осуществления решения повышается, если оно признается теми, кто его осуществляет, и теми, кого оно затрагивает.

Действительно, опыт передовых и успешно работающих организаций свидетельствует о большом значении для работников не только материального вознаграждения, но и поощрительных нематериальных стимулов. Это обстоятельство важно потому, что положительное воздействие обычно вызывает изменения поведения в желательном направлении. Негативное же в виде угрозы каких-либо санкций изменяет поведение людей, но зачастую непредсказуемым и нежелательным образом.

Также одним из важных факторов эффективности работы организации является атмосфера в коллективе. При наличии духа здорового соревнования, взаимной поддержки и причастности каждого сотрудника к общему успеху результаты работы улучшаются. И наоборот, обстановка соперничества, непрерывной конкуренции, борьбы «за место под солнцем» влечет за собой нервозность и сложность во взаимоотношениях и объективные потери в результативности работы. Необходима определенная программа, объединяющая коллектив. Такая программа создает условия для того, чтобы каждый работник имел определенное место и роль, а нездоровое соперничество сходило на нет.