Сальвадор Гарсия - Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

Другой временной фактор изменений связан с их масштабом и скоростью реализации. Многие руководители считают, что преобразованиями лучше заняться сразу после принятия соответствующего решения, причем как можно быстрее. Они опасаются, что сотрудники отрицательно отнесутся к переменам, но если инициатива будет одобрена управляющими, то появляется гораздо больше шансов успешно и вовремя выполнить план. Невозможно преобразовать культуру предприятия за несколько недель или даже месяцев. Если сравнить этот процесс с развитием личности на индивидуальном уровне, то окажется, что изменения больше похожи на этапы постепенного прогресса, объединенные опытом и знаниями.

Каждый, кто стремится к продолжительным культурным преобразованиям, подтвердит, насколько это сложная и масштабная цель. Без четкого плана действий изменение культуры кажется непосильной задачей. MBV может предоставить подобный план.

Преобразование культуры во многом напоминает земледелие. Первый этап – анализ и определение задач – посвящен изучению и подготовке почвы. На втором этапе – внедрение системы – засеиваются семена перемен. Третий этап – интеграция систем – представляет собой уход за посевами, чтобы семена проросли. А четвертый этап – оценка, обновление и расширение – похож на сбор урожая и отбор новых семян для следующего посева.

• Организационные преобразования в контексте MBV предполагают изменение культуры предприятия.

• С точки зрения ценностей, истинные изменения связаны с эффективным управлением и сохранением культуры компании, чтобы она сочеталась с основными принципами и требованиями окружающей среды.

• MBV – метод культурных преобразований, включающий и поэтапные, и радикальные перемены, которые иногда называют изменениями первого и второго порядка.

• Для того чтобы соответствовать требованиям XXI века, корпоративные лидеры должны уметь проводить мониторинг изменений в окружающем мире, двигаться вперед и обновлять предприятие; отсутствие этих навыков может привести к преждевременной гибели компании.

• Размышляя о необходимости перемен, следует задуматься над двумя вопросами. Что нуждается в изменениях? Каков масштаб (глубина) изменений (адаптивных или трансформирующих)?

• Для преобразования компании вы должны определить масштаб и уровень изменений.

• Правильно выбрать время для осуществления изменений – важнейшая задача в рамках стратегического развития компании.

Насколько убеждения и ценности, вдохновляющие компании начала XX века, отличаются от тех, которые доминируют сегодня в большинстве предприятий? Каковы новые убеждения и ценности, которые приведут к необходимым изменениям в структуре, процессах и HR-политике, чтобы компании удержали свои рынки и завоевали новые в XXI веке? Цепляемся ли мы за культуру контроля или создаем среду, которая поощряет развитие во всей компании? Спросите себя, что необходимо – контроль или развитие, чтобы не просто выжить, а процветать.

До сих пор мы рассматривали важность ценностей и культуры организации, а также причины, по которым компании должны быть готовы изменить свое мышление и свою деятельность. В этой главе мы подробнее остановимся на двух преобладающих типах культуры – контроле и развитии, и попытаемся выяснить, почему преобразование методов управления необходимо для успеха MBV.

По сути, с середины XIX века существуют две концепции, отражающие противоположные подходы к идеальным методам мышления и деятельности в бизнес-управлении.

• Стремление к рационализации компании с помощью традиционных ценностей иерархического контроля (то есть порядок, подчинение, лояльность, безопасность и т. д.).

• Стремление к управлению компанией с помощью новых ценностей личностного развития и постоянного обучения (то есть креатив, самостоятельность, разнообразие, умение идти на риск и т. д.).

Стратегия подавляющего большинства современных компаний основана на традиционных организационных моделях с ориентацией на иерархический контроль. Чрезмерная опора на контроль и рациональные процессы (сравнительно спокойные и предсказуемые) создает среду, в которой сотрудники проявляют безразличие, отсутствие энтузиазма и излишнюю зависимость от руководства.

Мы, конечно же, не утверждаем, что не следует контролировать персонал, но считаем, что более интегрированный (то есть сочетающий в себе соответствующие аспекты контроля и развития), гибкий и ориентированный на обучение метод управления поможет создать сильную культуру, а следовательно, успешный бизнес.

Новая культура, ориентирующаяся на развитие и постоянное обучение, представляет собой нечто большее, чем очередная модная тенденция. MBV предлагает рассматривать это стратегическое преобразование (уход от контроля к развитию) не как менеджерскую прихоть, а как динамичную среду, в которой каждая компания должна найти свое место, свой стиль и свои темпы развития.

В следующих разделах мы подробно расскажем, как справиться с этой задачей.

Для выживания и роста компании необходимо решить дилемму между безопасностью и риском (между контролем и развитием). Оба варианта опираются на различные, но взаимосвязанные системы ценностей. MBV постулирует необходимость не отказываться от одной системы ценностей ради другой, а сочетать их в соответствии со сложившимися условиями в вашей компании.

Возможно, это кажется очевидным, но интегрированная структура MBV – нечто новаторское в мире теоретического менеджмента. До сих пор рекомендовались структуры, которые были либо ориентированы на бюрократическую, формальную организацию предприятия, либо на гуманистические, социально-технические модели, но редко эти концепции укладывались в одну практическую модель. MBV основывается на мудром утверждении знаменитого ученого Курта Льюина: «Нет ничего более практичного, чем хорошая теория» (1951).