Сальвадор Гарсия - Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

Размышляя о необходимости преобразований, мы сталкиваемся с двумя основными вопросами.

1. Что следует изменить? Изменения на каких уровнях особенно необходимы: на стратегическом, операционном (структуры/процессы) или индивидуальном?

2. Каков масштаб изменений? Адаптивный или трансформационный?

В компании, ориентированной на постоянное совершенствование, инновации (или, по крайней мере, определенное обновление) необходимы практически в каждом аспекте организационной жизни. В качестве примера рассмотрим три конкретных уровня изменений (табл. 3.2 и рис. 3.1).

Таблица 3.2. Уровни изменений в компании

Рис. 3.1 акцентирует внимание на важном моменте: чем ниже вы спускаетесь по схеме к основе (то есть к уровню индивида), тем сложнее внедрить изменения. Очевидно, что преобразование ценностей, которых придерживаются многие сотрудники, – гораздо более сложный процесс, чем изменение штатного расписания или технологий.

Рис. 3.1. Уровни изменений в компании и связанные с ними трудности

Каждая бизнес-организация представляет собой «открытую систему», которая постоянно взаимодействует с окружающей средой. Она получает «энергию» и выдает производственные результаты, которые добавляют ценность к полученной «энергии». Эти «энергетические вклады» состоят из капитала, идей, прошлых достижений компании, ее персонала, технологий и всех остальных процессов, на которых строится ее деятельность. Производственные результаты – это не только продукты и услуги, но и личностное развитие людей.

Добавление ценности зависит от правильного сочетания четырех взаимосвязанных «движущих сил» компании: стратегии, структуры, внутренних процессов и людей. Если один из этих элементов окажется неэффективным, статичным или не интегрированным с другими, другие три не смогут успешно функционировать. Понятие взаимозависимых организационных факторов сочетается с идеей, выдвинутой Нэдлером и Ташманом (1980), которые заявили о том, что все подсистемы компании должны быть правильно сформированы и соответствовать друг другу. MBV добавляет к этому принципу следующее утверждение: основные ценности корпоративной культуры играют роль смазки для сцепления всех этих механизмов. Необходимые ценности обеспечивают постоянное преобразование положительной энергии, чтобы важнейшие элементы компании взаимодействовали в полной гармонии с окружающей средой.

Например, организационной структуре бюрократического типа нелегко внедрить систему ценностей, направленную на развитие человеческого потенциала; стратегическое видение отраслевого управления несовместимо с избыточными, ненужными процессами, которые не создают ценность. Операционная культура, которая поощряет такие ценности, как быстрота дейст вий, эффективные внутренние коммуникации или стимулирование творческого развития людей, необходима для обеспечения успешного преобразования энергии сотрудников.

Возможно, еще одно сравнение поможет объяснить, как эта энергия или усилия преобразовываются в компании (рис. 3.2): взаимозависимость важнейших подсистем можно сравнить со строением человеческого тела.

• Стратегия – это видение будущего, формирующееся в голове человека.

• Культура, как мы уже говорили, соответствует личности компании или типу поведения. Она основывается на убеждениях и ценностях, приобретенных при взаимодействии с окружающей средой и в процессе преодоления внутреннего напряжения. Как и стратегия, культура также формируется в голове человека.

• Структура – скелет и артерии, которые поддерживают и направляют движение и внутренние коммуникации между функциональными областями (мышцами и нервной системой).

• Производственные процессы – поведение, направленное на достижение целей.

• Сотрудники компании подобны сердцу, качающему кровь, необходимую для питания системы и поддержания всего организма в рабочем состоянии.

Рис. 3.2. Бизнес-организация как система преобразования энергии

Сравнение компании с человеческим организмом позволяет нам взглянуть на структуру предприятия с другой позиции. Вместо того чтобы считать компанию скоплением косных, безжизненных структур, следует считать ее тем, чем она на самом деле является или может стать, – динамичной, живой средой, которая наполнена энергетическими процессами, направленными на достижение взаимосвязанных целей. Представьте, что ваша компания – живой организм. Какова его личность? На каком этапе развития он находится? Как он взаимодействует с окружающей средой? Как проявляет свои ценности? Каким он станет? Что вы можете сделать, чтобы он процветал?

Масштаб изменений в компании может достигать двух уровней (табл. 3.3) – адаптации (поэтапных изменений) или трансформации (радикальных или стремительных изменений). Однако на практике часто сложно определить, где заканчивается один уровень и начинается другой. В широком смысле можно говорить об изменениях в виде адаптации или трансформации в зависимости от разницы между стратегическим видением будущего компании и ее сегодняшним положением. Насколько близки или далеки друг от друга сегодняшнее положение предприятия и его желаемое положение в будущем?

Таблица 3.3. Различные уровни изменений в компании

К примеру, видение будущего компании, достигающей удовлетворительных результатов, со стабильным и конкурентоспособным положением в своем сегменте рынка, с хорошо налаженными внутренними процессами, вряд ли будет радикально отличаться от ее настоящего положения. Поэтому в данном случае нужны адаптивные преобразования, которые позволят предприятию укрепить свои позиции и эффективнее отвечать на потребности рынка. Подобные адаптивные изменения могут включать, например, преобразование определенных продуктов, сокращение издержек в некоторых отделах или модернизацию информационной системы. Напротив, компания с амбициозным видением, коренным образом отличающимся от ее нынешних достижений, – например, семейное предприятие, стремящееся стать небольшой транснациональной корпорацией с профессиональным управлением, – без всяких сомнений произведет значительную трансформацию. Это предполагает значительные изменения структуры, внутренних процессов и HR-политики. Коротко говоря, этой компании понадобится полностью изменить свою культуру.