Сальвадор Гарсия - Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

ОР удовлетворяет потребность в развитии различных коммуникационных каналов, процессов и систем общения, предназначенных для свободного обмена мнениями и анализа обратной связи. ОР также помогает воспринимать людей такими, какие они есть. Однако всегда найдутся люди, которые не смогут вписаться в коллектив или предпочтут другие формы общения, поэтому не менее важно создавать альтернативные коммуникационные каналы и системы, которые можно было бы использовать для преодоления препятствий и непонимания на пути к открытому общению.

Возможно, больше, чем когда-либо, компании зависят от командных достижений. Популярность команд привела к созданию многочисленных организационных структур: например, рабочие, параллельные, проектные, менеджерские, специальные, виртуальные, лидерские, исполнительские, для постоянного совершенствования (группы контроля качества) и другие команды. (Подробнее о менеджерских командах см.: Cohen and Bailey, What makes teams work: Group effectiveness research from the shop floor to the executive suite, Journal of Management, v. 23(3), p. 239–290.) В основе командной работы лежит вера в то, что одна голова – хорошо, а две лучше. В современном мире активной конкуренции, постоянных изменений и потребности в инновациях команды добиваются больших результатов. Они позволяют сочетать разнообразные навыки, знания, мнения и опыт людей. Объединяя несколько иерархических ступеней, команды упраздняют строгое и весьма условное разделение между функциональными обязанностями и уровнями в компании. Также наблюдается тенденция включать поставщиков и/или клиентов в проектные команды.

Создание и консолидация групп людей в единую команду требуют значительного времени, обучения и ресурсов; успешные команды невозможно организовать за один день. Однако командная работа – не панацея для решения всех трудностей в компании. На самом деле команды сами могут стать проблемой. Поэтому менеджеры должны четко понимать динамику группы, принципы командного обучения, важнейшие факторы, влияющие на развитие эффективных команд, и условия, необходимые для их успеха (Balkin et al., 1997; Hackman, 1990; Lingham, 2004). Тем не менее, большинство компаний считает, что команды стоят всех затраченных на их создание усилий, и работодатели предпочитают именно этот метод организации труда (Katzen-bach and Smith, 1993; Mohrman et al., 1995).

Успешные компании эффективно сокращают бюрократию и иерархическую структуру. Многие ОР-проекты нацелены именно на устранение лишних уровней в предприятии, что часто называется упрощением структуры. Смысл упрощения заключается в создании более эффективных процессов, таких, как общение, совместное пользование ресурсами, быстрое реагирование на изменения и самостоятельность сотрудников, команд и отделов при одновременном укреплении взаимодействия заинтересованными лицами на всех уровнях. Конечная цель упрощения – создать более эффективную, информированную и гибкую организацию.

Это не значит, что не должно быть разделения на основные сферы ответственности, но эти сферы не должны стать препятствием для эффективной работы и общения. Структура компании должна отражать ее потребности, позволяя ей быстро реагировать на изменения, быть как можно ближе к клиентам, противостоять конкуренции, использовать современные технологии, соблюдать стандарты качества производства и многое другое, что необходимо для выживания и процветания.

Упрощение также поддерживает уверенность в том, что наилучших результатов можно достичь благодаря самоконтролю, а не внешнему контролю сотрудников. Структура компании должна способствовать обратной связи, индивидуальному вкладу в успех общего дела и обмену информацией. Ценность IV основана на убеждении в том, что все люди – ответственные профессионалы, способные работать самостоятельно и творчески.

Подобное отношение к людям как к взрослым личностям, со своими критериями успеха и потребностью в достижениях – одна из самых замечательных инноваций, которые следует внедрить в любое предприятие; она значительно обогащает психологические и эмоциональные ресурсы, направленные на достижение корпоративных целей и всеобщего благосостояния.

Реализация реалистичных и эффективных изменений зависит от активного участия людей, которых эти перемены касаются напрямую – задолго до их фактического внедрения. Участие включает такие важные факторы, как общение (сбор мнений и обмен информацией), уважение к людям и поощрение вовлеченности в реализацию изменения, поиск информации и других точек зрения. Без этого изменения, возможно, будут восприниматься как угроза и ухудшение условий труда. Это отрицательное влияние быстро распространяется по всему предприятию, часто мешая развитию ценных идей и приводя к ослаблению компании.

Именно неучастием людей в переменах объясняется высокий уровень неудач многих проектов по реструктуризации и схожих подходов к управлению изменениями. Эти инициативы часто ассоциируются с неотэйлорианской деятельностью. Как правило, они не ведут ни к каким значимым улучшениям, например, к совершенствованию психологического общения между профессионалами и компанией, в которой они работают.

Высокая производительность труда требует таких качеств, как творческий подход к делу, преданность ему и дружественные отношения с клиентами, навыки общения, готовность учиться и самосовершенствоваться, а также множества других способностей, которые создают высокое качество жизни для сотрудников и важнейшее конкурентное преимущество для компании. Условия, которые одновременно поощряют высокие достижения и высокое качество жизни, основаны на плодотворном психологическом общении между индивидом и компанией в целом. В стрессовых ситуациях сложно добиться здоровых динамичных отношений. Стресс появляется на индивидуальном уровне, когда объем работы или ответственности сотрудника превышает его психологические и физические возможности. Один из главных источников «сил» индивида для преодоления стресса – гармоничное распределение времени между работой, семьей и личной жизнью. Забота о рабочих условиях, не только физических, но и психологических – этическая и экономическая обязанность каждого истинного лидера.

Управление на основе ценностей – это инвестиции в настоящее и будущее вашей компании, требующие времени и ресурсов. К счастью, на тему практической реализации ОР существует множество исследований, результаты которых можно применять к MBV. На рис. 5.1 показаны различные цели и методы внедрения ОР, которые можно использовать в рамках MBV.