Сальвадор Гарсия - Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

• самостоятельность – самостоятельная организация рабочего процесса, перерывов, привычек и т. д.;

• разнообразие – возможность вносить разнообразие в выполняемую работу;

• причастность – чувство «авторства» за рабочие процессы и результаты деятельности;

• значимость – вера в то, что результаты работы имеют большое значение для вас и для других;

• справедливость – чувство справедливых правил игры;

• обратная связь – последовательное получение обратной связи (и положительной, и отрицательной);

• общественная поддержка – вера в то, что в трудный момент вас поддержат коллеги, руководители и другие люди.

Улучшение внутренних коммуникационных процессов

Большинство компаний, проводя какие-либо внутренние исследования (их также называют «анализом климата», «аудитом коммуникаций» или «организационной диагностикой»), обнаруживают, что чаще всего их сотрудники жалуются на «недостаток общения». Это не обязательно говорит об отсутствии информации, свидетельствуя, скорее, о неспособности четко интерпретировать полученные сведения (возможно, из-за чрезмерного потока информации или ее противоречивости, или недостаточности). Как сказал Ли Йакока, бывший генеральный директор Chrysler Corporation: «Единственный способ мотивировать людей – общаться с ними». А общение – не такой простой процесс, как считают большинство менеджеров. Во-первых, это двухсторонний процесс, во-вторых, общение должно пройти через ряд фильтров и, в-третьих, если человек получил информацию, это не значит, что он ее понял.

Как правило, внутреннее общение в компании протекает в трех направлениях.

1. Общение сверху вниз.Используется для передачи сведений с верхних уровней компании на нижние. Не является сильным мотиватором и ориентировано на работу сотрудников. Опирается на формальные бюрократические теории управления и присуще в основном крупным компаниям. Осуществляется с помощью публикаций в корпоративной газете, электронных писем, корпоративных видеофильмов, собраний и других встреч вне офиса.

2. Общение снизу вверх.Несмотря на изощренные системы общения сверху вниз, сотрудники считают, что они не получают важную информацию, необходимую для понимания стратегии компании или для успешного выполнения своих обязанностей. Эти жалобы, как правило, свидетельствуют об отсутствии канала обмена информацией, комментариями или обратной связью снизу вверх или же о ситуации, в которой сотрудники могут делиться мнением только с теми, с кем они непосредственно работают.

Один из важнейших методов улучшения культуры инновационной компании – создание системы, позволяющей всем участникам процесса выражать свое мнение при условии, что эти мнения/идеи/обратная связь считались бы важнейшей информацией для управления компанией. Этот метод (который не так-то просто внедрить на практике) может привести к коренным преобразованиям на всем предприятии, даже если оно все еще строится на иерархическом контроле.

3. Горизонтальное общение.Включает не только общение между индивидами на одном уровне в разных отделах компании, но и между командами и группами. Один из важнейших недостатков предприятий с жестким иерархическим делением заключается в создании препятствий этому ценному межфункциональному общению. Полезно проводить регулярные встречи сотрудников, ответственных за различные процессы или функциональные единицы, для обмена идеями, взаимной поддержки и определения, насколько компания продвинулась на пути к достижению своих целей.

Преобразования связаны с отказом от старых принципов, которые, скорее всего, были приемлемы в прошлом, когда у компании были другие клиенты, другие сотрудники, технологии и, прежде всего, другие условия деятельности. Мы рассмотрели, как гуманистические подходы к управлению, которые предлагались с середины XX века, стремились противостоять некоторым ограничениям рационально-экономической и формальной бюрократической теорий, преобладающих в бизнесе и административных организациях с начала века. Однако даже сейчас эти гуманистические взгляды на работу не поняты до конца или не приняты многими компаниями.

Сегодня общепризнано, что все предприятия, существующие в условиях конкурентного рынка, должны ориентироваться на клиента, и многие так и поступают. Однако не все еще признают тот факт, что сотрудники не менее важны, чем клиенты, поэтому компания может получить неоспоримые преимущества, если будет ориентироваться на их потребности, считая их своими «внутренними клиентами», если не партнерами владельцев и руководителей предприятия. По сути, это будущая революция в области конкурентоспособности и эффективности. Это создание динамичной организации с помощью динамичных способностей всех сотрудников.

Несмотря на стремление компаний к развитию и корпоративным преобразованиям, у многих из них двойственное отношение к изменениям. В то время как ОР предоставляет план действий и различные методы/инструменты для внедрения MBV, не менее важно четко определить роли лидеров и менеджеров процесса и справиться с сопротивлением организационным переменам. В следующей главе мы рассмотрим, как заложить основу для культурных преобразований и преодолеть возможные препятствия.

• Организационное развитие (ОР) опирается на знания, заимствованные из поведенческих наук, которые вдохновили гуманистическое и социально-техническое движения; ОР усиливает и краткосрочную, и долгосрочную эффективность компании с помощью совершенствования процессов и структур, на которых строится развитие индивидов, групп и систем.

• Шесть категорий ценностей лежат в основе культуры развития:

1) учтивость и уважение,

2) доверие, общение, взаимная поддержка и обучение посредством анализа ошибок,

3) командная работа,

4) упрощение иерархии и поощрение самостоятельности,

5) участие в реализации изменений,

6) стремление к высокому качеству жизни.

• Реализация ОР происходит на четырех уровнях:

1) межличностные процессы,

2) управление персоналом,

3) структурно-технические процессы,

4) стратегический уровень.

• ОР оказывает важнейшее влияние на способность компании направлять свои принципы и ценности на создание более эффективной, с психологической точки зрения, рабочей атмосферы.