Сальвадор Гарсия - Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

• Сотрудники компаний, желающих процветать в XXI веке, должны обладать способностью «отучиваться» и «переучиваться», отказываясь от тех или иных ценностей; MBV создает культуру для закрепления этих умений.

Внедрение MBV связано с преобразованием культуры компании. Как мы отметили в главе 1, трехмерная модель MBV включает экономико-прагматичные ценности (связанные с деятельностью предприятия, его эффективностью и стратегическим планированием), этико-социальные ценности (связанные с прозрачностью, уважением и честностью) и эмоциональноразвивающие ценности (связанные с обучением, гибкостью, доверием, выражением эмоций и раскрытием потенциала сотрудников компании). Культурное преобразование в компаниях, где используется MBV, включает эти три категории ценностей на всех уровнях организации. Как и в любом процессе организационных изменений, здесь существуют определенные роли и сферы ответственности.

Культурное преобразование нуждается в людях, способных управлять этим непростым процессом в зависимости от своих задач. Можно выделить пять основных ролей, связанных с процессом перемен. Так как потребители (клиенты) являются индивидами (или компаниями), на которых изменения окажут прямое влияние, мы изобразили их в центре схемы, чтобы показать, как на них влияют все остальные категории (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Роли в процессе культурного преобразования

1. Руководитель.Это может быть индивид или команда, которая выявляет необходимость изменений в компании, основываясь на своих должностных обязанностях или экспертной оценке. Руководитель настаивает на изменениях, доказывает их необходимость, находит причины для преобразований и, как правило, является их спонсором, имея авторитет и власть для практического воплощения своего замысла. Эту роль часто выполняют HR-менеджеры, которые настаивают на абсолютно новых, более эффективных методах управления персоналом, и маркетологи, считающие, что все сотрудники играют активную роль в удовлетворении потребителей, а не только те, которые отвечают за продвижение и продажу товаров или услуг компании (Dolan and Schuler, 1994). Если вы никогда не исполняли эту роль, вам будет сложно оценить количество способностей – дипломатических навыков, умения вести переговоры – и силу духа, необходимых для отстаивания радикальных изменений перед упрямыми, сопротивляющимися или враждебно настроенными «коллегами», которые стоят выше вас по служебной лестнице. И если руководителю не удастся найти спонсоров для реализации намеченных изменений, его собственное положение в компании может оказаться настолько шатким, что ему придется уйти. Задачи руководителя часто пересекаются с задачами координатора или агента, когда процесс преобразований спланирован и начинает внедряться.

2. Спонсор.Спонсор, как правило, несет ответственность за успех или неудачу преобразований. Он использует свою власть и свой авторитет, чтобы придать изменениям законную силу и обеспечить их необходимыми ресурсами (людьми, временем и средствами).

3. Агент(ы).Эти люди (как правило, их несколько) внедряют, диагностируют и обычно реализуют на практике множество технических аспектов изменений (новые технологии и системы, обучение, оценка производительности труда, общение, реструктуризация процесса и т. д.). Они обладают исполнительскими и техническими полномочиями, чтобы помочь проведению культурных изменений. Эти агенты перемен могут помогать, оставаясь на своих должностях либо как члены проектных команд. Они внедряют на практике системы и инфраструктуры, которые продвигают процесс перемен, то есть технологии, обучение, фокус-группы и другие проекты, соответствующие стратегическому видению компании.

4. Координатор(или консультант). Этот человек больше похож на мыслителя, чем на агента. Он дает советы, разрабатывает методику действий и вмешивается в коммуникационный процесс, оказывая влияние на изменения. Его задача – сделать механизм преобразований более гибким, а переходный период максимально безболезненным. Эту роль может исполнять опытный внутренний или внешний консультант. Координатор помогает топ-менеджерам определить необходимые изменения, участвует в их разработке (предоставляя инструменты или методологию и опыт), внедрении и мониторинге (в рамках обратной связи, чтобы получить информацию о процессе), а также координирует общение. Для того чтобы эффективно справиться со своей ролью, координатор должен направить внимание людей на человеческую сторону процесса – на межличностное общение, взаимоотношения, управление стрессом, сочетание интересов индивида и компании и т. д.

5. Потребители.Это принимающая сторона процесса изменений, поэтому все сотрудники компании в той или иной степени играют эту роль, так как преобразования оказывают на них непосредственное влияние. Поэтому они должны участвовать в процессе, признавая необходимость изменений, одобряя их направленность, метод реализации и мониторинга.

Результатом многих преобразований в компаниях становится лишь поверхностная корректировка методов работы или технологических процессов, потому что нет лидера, руководящего внедрением истинных (и часто крайне необходимых) изменений в принципах и убеждениях предприятия. У сотрудников остается такое чувство, что ничего не изменилось, и скоро все вернется на круги своя, когда уляжется суматоха косметических или технических изменений.

Многие старшие менеджеры или руководители, особенно в средних или небольших компаниях, или владельцы семейного бизнеса с неохотой берут на себя роль лидера, не говоря уже о качествах, необходимых для инициации и реализации изменений. Они не понимают, что именно за руководство и поощрение людей, за управление динамикой организации и за соблюдение баланса между стабильностью и изменениями они и получают зарплату.