Сальвадор Гарсия - Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

Рис. 6.3. Три метода управления культурными изменениями

Второй метод управления изменениями – «поручать выполнение задач другим». В данном случае лидера не волнует, кто именно и как будет выполнять те или иные обязанности. Главное, чтобы они были выполнены. В контексте культурного преобразования лидеры, использующие такой подход, следят за тем, чтобы сотрудники изменили свои методы работы так, как нужно компании. Этот подход предусматривает предоставление инструкций, применение «кнута» и «пряника» и, как правило, мотивацию сотрудников на выполнение плана и решение задач. К сожалению, этот метод управления не сочетается с принципами участия и диалога. Как показывает символичная стрелка на рис. 6.3, изменения в данном случае ведут к худшему, а не к лучшему.

Согласно третьему методу управления, сочетающемуся с ценностями MBV, – «способствовать выполнению задач» – лидер помогает сотрудникам компании стать активными участниками процесса преобразований, а сам при этом исполняет роль дирижера или координатора. Перечислим компоненты этого процесса и опишем их связь с MBV (табл. 6.2).

Таблица 6.2. Процесс изменений и MBV

Управление организационными преобразованиями требует умения справляться с сопротивлением переменам. Если нет сопротивления, то, вероятно, нет надобности в управлении процессом изменений. Однако вместо управления изменениями в убеждениях и ценностях сверху вниз мы предлагаем использовать трехмерную модель MBV.

Как правило, сопротивление не менее очевидно, чем потребность в самих изменениях. Любые перемены – стресс для людей. Они требуют дополнительных усилий, чтобы приспособиться к ним, поэтому люди пытаются защищаться: некоторые мешают процессу, а некоторые открыто проявляют враждебность. Столкнувшись с изменениями, считающимися угрозой, даже если они признаются «переменами к лучшему», люди начинают сопротивляться, так как перемены лишают их привычного образа жизни. Поэтому изменения, как правило, ассоциируются с неопределенностью и непредсказуемостью, особенно в переходный период.

Очевидно, что сопротивление переменам может помешать выполнению стратегических решений, приводя к задержкам или невыполнению поставленных задач, пустой трате человеческих или финансовых ресурсов и потере доверия к руководству компании. Сопротивление изменениям не всегда проявляется явно и немедленно – в виде жалоб, угрозы забастовок или нежелания сотрудничать и т. д. Оно может проявиться скрыто и гораздо позже.

1. Скрытое сопротивление изменениям. Часто проявляется в потере мотивации, частых ошибках, неоправданных отлучках с работы и непродуктивном психологическом поведении, которое, видимо, и планировалось исправить с помощью этих изменений.

2. Замедленное или отсроченное сопротивление. Отрицательное поведение в ответ на предложенные или осуществляемые изменения часто проявляется неожиданно и весьма «странным» образом – через недели, месяцы или даже годы. Недовольство может постепенно накапливаться и из-за какой-то мелочи вылиться в активнее сопротивление.

Важно помнить о том, что замедленное сопротивление гораздо сложнее выявить и преодолеть, чем открытый мятеж, проявляющийся незамедлительно. Следует также отметить, что сопротивление изменениям не всегда беспричинно или неоправданно. Перечислим некоторые положительные результаты сопротивления.

• Сопротивление может стать для сотрудников возможностью выразить недовольство, которому давно следовало уделить внимание, поскольку оно имеет большое значение.

• Сопротивление может выявить практические проблемы, которые менеджеры не заметили или не поняли.

• Сопротивление может стать укрепляющим механизмом культурной стабильности компании, предупреждая руководителей о том, что предложенные ими изменения противоречат ценностям, которые были эффективны в прошлом и достойны сохранения в будущем.

Очевидно одно: сопротивлению изменениям следует уделить особое внимание. Менеджеры должны выслушать аргументы сотрудников, проанализировать их реакцию и принять конструктивную критику. Никогда не следует считать, что сопротивление обязательно должно быть неразумным или злонамеренным.

В любой компании эффективные коммуникации необходимы не только для процесса изменений, но и для успешной деятельности, как таковой. Люди меняются двумя способами: принудительно или добровольно. Однако насильственные изменения не смогут улучшить такие факторы поведения, как креатив и дружелюбие к клиентам, которые нужны каждому бизнесу. Общение – единственный доступный нам инструмент для реализации успешных преобразований.

Чем больше компания игнорирует роль индивида как основной движущей силы организации, тем меньше вероятность того, что она признает необходимость культурных преобразований для личностного развития сотрудников, и тем менее эффективным будет внутреннее общение.

Кроме того, в разработке успешных методов внутреннего общения следует учитывать масштабы компании. У крупной компании гораздо большая потребность в выделении ресурсов на общение во время реализации любых изменений. Наиболее яркой отличительной чертой успешных молодых предприятий, которые быстро выросли (например, Microsoft), является проявление особого внимания к поддержанию открытых каналов общения между лидерами и сотрудниками.

Во-первых, успешное общение – двухсторонний процесс, в отличие от соблюдения инструкций, даже если они четко сформулированы и оправданы. Распространение информации – это еще не общение, хотя актуальная информация – важнейший компонент общения. Следует понимать, что большая часть информации, циркулирующей в компании, не способствует продуктивности и может нанести вред ее деятельности.

Концепцию общения для культурного преобразования можно рассматривать на трех разных уровнях (D’Aprix, 1996; Ford and Ford, 1995).

1. Общение как инструмент для реализации изменений. Общение играет важнейшую инструментальную роль в процессе преобразования. Чем убедительнее общение, рациональное и эмоциональное, тем успешнее реализуются изменения. Однако убеждение не следует путать с манипуляцией. Убеждение связано с ясностью и логикой, откровенностью и четкой формулировкой ценностей, целей и индивидуальных обязанностей, в зависимости от способностей сотрудников. Грань между «открытым» общением и внутренней «рекламой» часто очень тонкая.