Сальвадор Гарсия - Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

Рис. 6.4. Пример графического изображения изменений

Эмоции, вызванные изменениями, как правило, бывают положительными и отрицательными: например, вдохновение или разочарование, амбиции или страх, энтузиазм или раздражение. Но, проанализировав функции и компетенции топ-менеджеров, мы пришли к выводу, что управление эмоциями сотрудников – их самая важная задача. Рассмотрим ключевые методы использования общения для управления эмоциями трех основных видов: недовольство, страх и оптимизм.

Ни одно изменение невозможно осуществить, если все сотрудники компании довольны своим статусом кво. Есть, по крайней мере, два метода «размораживания» закоснелых старых убеждений и создания конструктивного недовольства.

1. Четко и убедительно разъяснить сложившуюся ситуацию, вынуждающую компанию измениться.

2. Четко и убедительно разъяснить вероятные последствия сохранения статуса кво. Чем активнее сотрудники участвуют в разработке этих сценариев, тем легче добиться их одобрения и тем больше они расположены к изменениям. Часто только эта яркая презентация ужасающих последствий отказа от изменений может адекватно объяснить и оправдать определенные решения (например, реструктуризация всей рабочей силы компании).

Тем не менее, недовольство – необходимое, но недостаточное условие для осуществления перемен. Доказательство слабости этого мотиватора можно найти в результатах социально-психологического исследования, касающегося взаимных обязательств пар, которые прожили вместе несколько десятилетий (Rusbult, 1988). Оказалось, что решение продолжать отношения (в основном супружеские) зависело, как правило, от веры в отсутствие другой альтернативы и от сознания того, что вложенные усилия (материальные и эмоциональные) нельзя списывать со счетов, а не от оценки внутренней удовлетворенности отношениями. Вероятно, на обязательства людей по отношению к своей компании влияют схожие факторы. Помимо неудовлетворенности статусом кво, мотивация на изменения также требует от человека веры в возможность измениться, что поможет ему эффективно избавиться от собственной неудовлетворенности.

Успех преобразований зависит от умения избегать чрезмерного волнения, так как оно мешает процессу изменений.

На рис. 6.5 изображено китайское слово, означающее «кризис». В то время как иероглиф слева переводится как «опасность» или «угроза», иероглиф справа отражает скрытую возможность или задачу. Сочетание обоих символов переводится как «кризис». Когда компании приходится сталкиваться со значительными изменениями, она проходит переходный период неопределенности, который часто воспринимается как кризис, особенно при отсутствии четкого и убедительного стратегического видения. Американская компания ODR (Organizational Development Resources), которая называет себя экспертом по внедрению изменений, а ее президент, Дэрил Кунер, с большим успехом разрабатывает методы управления изменениями, избрала этот иероглиф в качестве своей эмблемы, которая печатается на обложках всех их обучающих и рекламных материалов.

Рис. 6.5. Слово «кризис» по-китайски

Очевидно, что психологическая эффективность стратегического культурного преобразования в компании зависит от того, насколько подавляющее большинство сотрудников на всех уровнях организации воспринимает его как возможность, а не как угрозу. Это соответствует одной из моделей стресса, широко признанной на международном уровне: когнитивно-поведенческой модели (Dolan and Arsenault, 1980; Dolan et al., 2005). Когда люди считают изменения угрозой, это мешает их деятельности, поскольку страх служит им защитным механизмом.

Для уменьшения страха перед изменениями можно использовать самые разнообразные коммуникационные методы.

• Рассказывая об изменениях, отметьте те аспекты деятельности, которые останутся неизменными.

• Четко разъясните каждому человеку, чего от него ожидают.

• Предупредите обо всех трудностях, которые могут возникнуть, чтобы избежать неприятных сюрпризов.

• Постарайтесь уменьшить или устранить неоправданные страхи (исправьте любую неточную или ошибочную информацию, циркулирующую в компании).

• Добейтесь доверия к решениям лидеров.

• Покажите реалистичность и осуществимость, по крайней мере, первых шагов процесса.

1. Расскажите о том, что останется неизменным. Легче сказать, чем сделать, учитывая беспокойное время, в которое мы живем, и неспособность контролировать многие изменения в технологическом и бизнес-мире. Тем не менее, если удастся вселить в сотрудников уверенность в неизменности определенных важных ценностей, то страх уйдет. Это задача высокопрофессионального лидера.

2. Разъясните каждому человеку, чего от него ожидают. Важно четко объяснить каждому члену компании (лично и в группах), какого поведения от него ждут. У него должна быть возможность высказать свое мнение и обрести новые навыки.

3. Предупредите обо всех трудностях, которые могут возникнуть. Если можно предвидеть потенциальные трудности предстоящего процесса изменений, то, скорее всего, их можно свести к минимуму. Прогнозирование и решение проблем невероятно важно для успеха процесса. Если предупредить сотрудников о том, что новая ситуация будет далеко не безоблачной, это может даже укрепить доверие к проекту и его инициаторам и поможет справиться с неизбежными трудностями переходного этапа преобразований.

4. Уменьшите неоправданные страхи. В каждом процессе изменений людей волнует, прежде всего то, как это отразиться на них. Подобное беспокойство, если держать его в тайне, перерастет в ничем не оправданный страх. Если страх оправдан (например, люди могут потерять работу), менеджеры должны, как минимум, проявить уважение к сотрудникам, честно объяснив каждому из них, почему так происходит. Многие компании используют специальные программы и методики, часто под руководством внешних консультантов, чтобы помочь своим увольняемым сотрудникам психологически справиться с ситуацией и предоставить им практическую помощь: найти работу, организовать свое дело, досрочно уйти на пенсию. К сожалению, многие старшие менеджеры не способны проявить хотя бы минимальную добропорядочность, когда они «избавляются» от лишних сотрудников. В таких случаях неудивительно, что оставшиеся в компании люди чувствуют не облегчение и благодарность, а впадают в пессимизм и утрачивают мотивацию, проявляют недоверие к менеджерам и с тревогой ожидают скорого увольнения.